HRP 4_2023 Special

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Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Die führenden HR-Anbieter 2023/2024 Inhaltsverzeichnis HR-Trends: Ausblick HR als Innovationseinheit HR-Trends: Ausbildung Den Wandel in der Ausbildung gestalten HR-Trends: Learning Die Macht der Kürze HR-Trends: Mitarbeiterführung Leadership authentisch leben HR-Trends: New Work Freundschaften am Arbeitsplatz HR-Trends: Mittelstand Extreme Verhältnisse im deutschen Mittelstand HR-Trends: Generation 50plus Weiter in Teilzeit nach der Rente Impressum 4 10 14 18 22 24 46 47 Anbieterübersichten Kompetenzporträts Bewerbermanagement Digitale Personalaktenführung (DPA) Mitarbeiterbefragung Personaleinsatzplanung/Workforce Management Talentmanagement Zeitwertkonten Zeitwirtschaft Zutrittskontrolle 26 28 30 32 33 34 36 38 42 HR Performance Special 4/2023 3

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 HR als Innovationseinheit Mehr Fantasie wagen! – Vorschläge für eine Personalarbeit der Zukunft Wie vieles in der Wirtschaft befindet sich auch die Personal- arbeit in einem dramatischen Wandel. Corona und Krieg haben einige der Trends noch einmal verstärkt, andere Entwicklun- gen hingegen entfalten ihre Wirkung weiterhin – Digitalisie- rung, Demografie und Diversity, um nur einige zu nennen. Das Erstaunliche ist: Viele Faktoren sind seit Jahren oder – wie der demografische Wandel – sogar schon seit Jahrzehnten be- kannt. Die Personalabteilungen wissen auch darum – zumin- dest „theoretisch“. Trotzdem geschieht erstaunlich wenig und das dann oft auch noch halbherzig. Natürlich beschäftigen sich viele Unterneh- men mit Programmen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen in ihrer Belegschaft gerecht zu werden. Häufig werden diese mit vermeintlich schicken englischen Schlagwörtern versehen wie: New Leadership und New Lear- ning, Talent Management und Retention, Modern Workplace und Work-Life-Balance, Homeoffice und Green HR. Es wäre daher unfair, den Unternehmen und ihren Personalern im Rundumschlag fehlenden Fleiß und Fantasielosigkeit vor- zuwerfen. Seit der Jahrtausendwende ist in den Firmen durch- aus personalpolitisch einiges passiert. Und die in nur zwei Co- rona-Jahren erzielten Fortschritte beim Homeoffice sind sogar gewaltig. Gerade dieses Beispiel zeigt, wie schnell etwas um- gesetzt wird, wenn es umgesetzt werden muss. Weil es be- triebswirtschaftlich nicht nur sinnvoll, sondern zwingend not- wendig ist. Dennoch wäre es schön, wenn auch bei anderen Themen mehr Bewegung in den HR-Maschinenraum käme – selbst wenn bei vielen Herausforderungen den Unternehmen nicht das sofor- tige oder baldige wirtschaftliche Ende droht (so wie das in der Pandemie teilweise der Fall war). Vom Verwalten zum Gestalten langfristig überleben, denen es gelingt, die Besten zu finden und zu binden, sie zu motivieren und zu optimieren. Das zentrale Personalproblem der kommenden Jahre ist und bleibt in vielen Berufen und Branchen der teilweise schon jetzt eklatante Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften. Hier ziehen gute Personaler bereits heute alle Register: Der Job ist für den Bewerber nicht ganz passend? Dann wird er (der Job) oder er (der Bewerber) eben passend gemacht – die Stelle wird entsprechend hingebastelt („Job Crafting“) und/oder der künftige Mitarbeiter nachqualifiziert. Gute Mitarbeiter haben das Unternehmen verlassen und können nicht entsprechend nachbesetzt werden? Dann werden die „Guten von früher“ eben zurückgeholt („Rehiring“). Das Potenzial der „Ehemaligen“ ist schließlich groß: Sie ken- nen die Firma und die Abläufe, sie haben bei ihrem „Auswärts- spiel“ wichtige Erfahrungen gesammelt und sie sind oft lo- yaler. Schließlich wissen sie „the green, green gras of home“ jetzt zu schätzen, nachdem sich der alternative Arbeitgeber als oftmals doch nicht so attraktiv entpuppt hat. Wie Umfragen mehrfach gezeigt haben, können sich viele ehemalige Mitar- beiter tatsächlich eine Rückkehr zu ihrer früheren Firma vor- stellen – allerdings wollen sie mit dem passenden Paket um- worben und nicht wie „untreue Ehegatten“ behandelt werden. Ältere Arbeitnehmer – Reservoir mit Potenzial Dass altgediente Fach- und Führungskräfte zwingend mit Er- reichen der gesetzlichen Rentengrenze (oder sogar davor) aus- scheiden, ist ebenfalls kein Naturgesetz. Einige wären durch- aus zum Weitermachen bereit – wenn man sie nur daraufhin ansprechen und die Arbeitsplätze „altersgerecht“ umgestalten würde. Kürzere Arbeitszeiten, andere Aufgaben, neue Jobprofi- le – auch hier gilt: Mehr Fantasie wagen und tief in den Werk- zeugkasten der Personalarbeit greifen! Generell aber gilt: Die Personalabteilungen müssen verstehen, dass es nicht mehr ausreicht, nur als internes Arbeitsamt zu fungieren. Dass sie sich zusätzlich als personalstrategische In- novationseinheit aufstellen und von der Reaktion zur Aktion übergehen müssen. Anders gesagt: dass künftig neben dem Verwalten auch das Gestalten gefragt ist. Guten Personalern war das natürlich schon immer klar – und dementsprechend haben sie auch bisher schon gehandelt (wenn man sie seitens der Firmenleitung gelassen hat). In Schweden und in der Schweiz arbeiten die Menschen im Durchschnitt deutlich länger als bei uns – und viele tun das freiwillig und gern. Zu schaden scheint ihnen das nicht – beide Länder zählen zur weltweiten Spitze in Sachen Lebenserwar- tung. Zugegeben: Das (freiwillige) Länger-Arbeiten erfordert hierzulande auch ein Umdenken nicht nur in den Personalab- teilungen, sondern auch in der Arbeitnehmerschaft, den Per- sonalvertretungen und den Gewerkschaften – und nicht zu- letzt beim Gesetzgeber. Aber in vielen Unternehmen reichte auch ein bisschen Einstel- len und Entwickeln aus HR-Sicht aus. Das wird und das muss sich ändern: Denn eher die Unternehmen werden mittel- und Was wir ebenfalls von den Ländern mit mehr älteren Arbeit- nehmern lernen können: Arbeit muss auch im hohen Alter mehr Spaß machen. Warum arbeiten auch bei uns ausgerech- net viele Selbstständige wie Ärzte und Anwälte deutlich über HR Performance Special 4/2023 5

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 die Rentengrenze hinaus? Weil sie ihre Aufgabe als sinnvoll empfinden, gern noch etwas hinzuverdienen und sich ihre Ar- beitsbedingungen weitgehend selbst nach ihren Bedürfnissen ausgestalten können. In vielen Unternehmen hingegen werden die älteren Arbeit- nehmer behandelt, als befänden sie sich schon im Vorhof zum Friedhof. Was spräche dagegen, sie stärker mit Beratungs- und Coaching-Aufgaben zu betreuen oder sie vor allem bei ausge- wählten Kunden einzusetzen, um von ihren Kompetenzen und ihren Kontakten zu profitieren? Von der Spitze der Alterspyramide an das andere Ende – zur Ju- gend. Inzwischen hat sich auch bei Personalern herumgespro- chen: Die jetzt nach und nach aus dem Arbeitsleben ausschei- dende „Boomer-Generation“ war – rein zahlenmäßig – rund doppelt so stark wie heutige Geburtsjahrgänge. Menschen aber, die vor 15 oder 25 Jahren erst gar nicht geboren wurden, lassen sich heute auch nicht einstellen. Klar: Das Rad der Be- völkerungsgeschichte kann selbst der innovativste Personaler nicht mehr zurückdrehen. Corona sprachen manche Jugendforscher gar schon von einer „verlorenen Generation“. Was Statistiken aber auch schon vor der Pandemie zeigten und viele Personaler (wenn auch oft hin- ter vorgehaltener Hand) beklagen: Es fehlt beim Nachwuchs nicht nur die Masse, es fehlt zunehmend auch die Klasse. Um es positiv zu sehen: Hier lauert zwar eine gesellschaftli- che Gefahr, aber auch eine große Chance für den Arbeitsmarkt. Unternehmen wie Porsche haben das längst erkannt und Pro- gramme für die sogenannten „schwer Vermittelbaren“ ein- gerichtet. Da finden sich Schulabbrecher und Verhaltensauf- fällige, Flüchtlinge und Migrantenkinder ohne ausreichende Deutschkenntnisse – kurzum: eine einzige pädagogische He- rausforderung! Natürlich kann von diesen nicht jeder „gerettet“ werden (für den Arbeitsmarkt und häufig auch „für sich selbst“). Aber die Ergebnisse sind dennoch vielversprechend: Viele der Absolven- ten werden anschließend von den jeweiligen Abteilungen, in denen sie ihre Ausbildung erfuhren, unbefristet übernommen. Gute Personalarbeit ist eben auch immer gute Sozialarbeit! Dumm nur, dass wir aus den (zu) wenigen jungen Menschen auch noch viel zu wenig herausholen. Viele enden ohne Schul- und Berufsabschluss in „Verschiebebahnhöfen“ der Arbeitsäm- ter oder machen es sich weiter bei den Eltern bequem. Nach Unbezahlte Praktika als Problem Aber selbst bei den „normalen“ jungen Menschen besteht bei der Heranführung an den Arbeitsmarkt noch „Luft nach oben“: 6 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Viele Unternehmen beispielsweise betreiben eine Art Ausbeu- tung über „unbezahlte Praktika“ und freuen sich über die billi- gen Arbeitskräfte. Außerdem gehen „Praktika“ immer häufiger gleich über ein halbes Jahr oder sogar länger – damit sich die jungen Menschen „so richtig in die Projekte hineinfinden kön- nen“ (und dabei beinahe schon wie „richtige“ Mitarbeiter ein- gesetzt werden – nur eben viel „billiger“). Reichen nicht auch drei Monate für ein „Hineinschnuppern“ in den Beruf? Mehr sollte ein Praktikum eigentlich nicht leisten. Das tatsächliche „Training-on-the-Job“ sollte dann während der Einarbeitung in einem festen Beschäftigungsverhältnis statt- finden. Wertschätzung geht eben (auch) über den Geldbeutel. Was auch vielen Personalern nicht bewusst ist: Unbezahlte Prakti- ka führen indirekt dazu, dass bestimmte Berufe und Branchen für potenzielle Interessenten aus finanzschwächeren und bildungs- ferneren Familien ausscheiden. Welches Arbeiterkind kann es sich schon leisten, für ein halbes Jahr das Studium zu pausieren, sich möglicherweise in einer anderen Stadt oder sogar im Ausland eine neue Bleibe zu suchen und eventuell noch auf den Nebenjob da- heim zu verzichten – und das alles ohne Einkommen? Ein Studium der Kunstgeschichte mit fast immer unbezahlten Praktika in kulturellen Einrichtungen wie Museen (die meist eine öffentliche oder staatliche Einrichtung sind) ist daher fast nur etwas für Bildungsbürger-Kinder. Es gibt aber auch posi- tive Beispiele: Gerade vermeintlich „kapitalistische Konzerne“ bezahlen Praktika meist angemessen, die Autoindustrie lockt zum Teil sogar mit richtigen „kleinen Gehältern“. Und so man- ches Unternehmen aus der freien Wirtschaft kümmert sich da- rüber hinaus um Unterkünfte, zum Beispiel mit Praktikanten- WGs im eigenen Wohnungsbestand. Aber auch wer ganz stolz über ein digitales Bewerbermanage- ment verfügt, arbeitet häufig mit extrem komplizierten und langwierigen Eingabe-Verfahren. Noch immer müssen bei manchen Online-Bewerbungen mühselig „Auf-den-Tag-ge- naue Angaben“ zum beruflichen Werdegang oder zur Ausbil- dung eingetragen werden. Dabei reicht heute ein eingereich- ter Lebenslauf als Datei-Anhang, aus dem sich eine geeignete Software die gewünschten Daten einfach und schnell selbst herauszieht. Wer weiß, dass er oder sie mit Hunderten anderen Bewer- bungen konkurriert und möglicherweise ohnehin vom auto- matischen Filter (zum Beispiel wegen eines vermeintlich „zu hohen“ Alters) aussortiert wird, scheut diese Anstrengung na- türlich. Potenziell interessante Kandidaten gehen auf diese Weise verloren. Let’s talk about money Weil wir schon beim Geld sind – warum wird in Deutschland eigentlich so wenig und selten von Anfang an über die Bezah- lung gesprochen? „Let’s talk about money“ ist beispielswei- se in Österreich schon seit Jahren „Gesetz“: In Stellenanzeigen müssen Arbeitgeber aus der Alpenrepublik ein Mindestgehalt nennen. Das hilft bei der Orientierung. In Deutschland hin- gegen können Bewerber manchmal über Wochen hinweg durch mehrere Gesprächsrunden geschleust werden, bis sich herausstellt, dass die unterschiedlichen Gehaltsvorstellun- gen zu weit auseinanderliegen – viel Arbeit auf beiden Seiten für nichts. Moderne und vor allem „effiziente“ Personalarbeit sieht anders aus … Das gilt übrigens generell für viele Rekrutierungsverfahren. Mal abgesehen davon, dass manche Unternehmen auf dem hohen Ross sitzen und Bewerbern keine Empfangsbestätigun- gen, Zwischenbescheide (wenn’s länger dauert) oder korrekte Absagen zukommen lassen. Das ist – abgesehen vom fehlen- den Anstand – natürlich ein Zeichen von schlechtem „Employ- er Marketing“. In den Zeiten von Internet und automatischer Informationsbearbeitung sind geeignete Benachrichtigungen einfach einzurichten und nicht mehr mit dem früher hohen und kostspieligen händischen Aufwand verbunden. Wertewandel ernst nehmen – Kommunikation und Transparenz sind gefragt Generell gilt: Kommunikation und Transparenz – das ist gera- de für jüngere Mitarbeiter aus den Generationen Y und Z das A und O in der Mitarbeiterführung. Sehr viel stärker als ihre äl- teren Kolleginnen und Kollegen wünschen sie sich eine indivi- duelle Betreuung und Gespräche auf Augenhöhe. Aus Sicht von langjährigen Personalern mag es sich bei diesen Forderungen um die Auswüchse eines nervigen Narzissmus handeln – aber es ist nun mal die Zukunft … Überhaupt haben sich die Wertvorstellungen mit dem Wan- del der Generationen massiv verändert – was gelegentlich zur Fassungslosigkeit auf beiden Seiten führt, wenn sich „Baby- boomer“ mit „Millennials“ über die Arbeit unterhalten. Wie Befragungen immer wieder zeigen, spielen Karriere und „Leis- tung“, Prestige und Macht sowie Geld und Einfluss für vie- le Jüngere eine weitaus geringere Rolle als für ihre Eltern und Großeltern. Hingegen rücken Begriffe wie Work-Life-Balan- ce, Aufmerksamkeit, Nachhaltigkeit und Sinnhaftigkeit (neu- deutsch: „Purpose“) stärker in den Vordergrund. Was dabei auch Personalern häufig nicht bewusst ist: Viele Jüngere erwarten perspektivisch – abhängig vom Alter beim HR Performance Special 4/2023 7

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Berufseinstieg – eine Lebensarbeitszeit von 50 bis 60 Jahren! Gleichzeitig erleben sie in ihrer Elterngeneration zunehmend Fälle von „Burn-out“ und „Bore-out“. Sie erleben außerdem, dass in den Unternehmen immer mehr Leistung mit immer weniger Mitarbeitern erbracht werden muss, dass immer mehr Wandel in immer kürzerer Zeit stattfindet und dass im- mer mehr Aufgaben und Stress bei gleichbleibender Zeit auf die Mitarbeiter zukommen. Es entspricht daher einem sehr ra- tionalen Gedanken der Selbsterhaltung, die eigene körperliche und seelische Gesundheit über den zunehmend längeren Le- bensabschnitt der Berufstätigkeit hinwegzuretten. ten und so in der Regel genug Einkünfte für ein auskömmli- ches Leben erwirtschaftet werden, dies gilt insbesondere für die sogenannten Dinkies (= Double income no kids). Gerade bei zwei Akademiker-Gehältern muss um den Erhalt des Lebens- standards selten gerungen werden. Bei früheren Generationen hingegen hatte der (in der Regel männliche) Alleinverdiener häufig alle Hände voll zu tun, um das materielle Glück der Fa- milie abzusichern. Beruflicher und finanzieller Aufstieg war vor dem Hintergrund der wirtschaftlichen Absicherung kein Luxus, sondern eine Notwendigkeit – was eine ganz andere berufli- che Dynamik zur Folge hatte. Generation Y mit anderer Lebensperspektive Viele prinzipiell für eine Führungskarriere geeigneten Mitar- beiterinnen und Mitarbeiter aus der Generation der Millennials streben – auch aus diesem Grund – gar keinen großen beruf- lichen Aufstieg mehr an. Nicht nur staatlichen Schulen gehen deshalb allmählich die Direktoren aus – viele Oberstudienräte scheuen das Mehr an Arbeit, Ärger und Verantwortung. Auch in den Unternehmen der freien Wirtschaft verweigern sich die „Young Talents“ zunehmend einer eigenen Führungsperspek- tive. Das Mehr an Geld und Anerkennung kompensiert in ihren Augen nicht das Weniger an Lebenszeit, kollegialem Mitein- ander und Selbstbestimmung. Nicht ohne Grund übersetzen manche Personalforscher den Begriff der „Generation Y“ in- zwischen mit „Generation Why?“. Generell spielt das Materielle für viele Jüngere eine geringe- re Rolle, weil heute in einer Partnerschaft meist beide arbei- Ebenfalls geändert hat sich die Loyalität zum Arbeitgeber: Während die Großeltern oft noch ihre ganze berufliche Lauf- bahn von der Lehre bis zur Rente bei einem einzigen Arbeit- geber verbrachten und die Eltern nur mit gutem Grund das Unternehmen wechselten, ist es für jüngere Absolventen von Ausbildungen oder Hochschulen schon fast eine Horrorvorstel- lung, das ganze Berufsleben bei nur einer Firma zu verbringen. Die Fluktuation gerade bei jüngeren Mitarbeitern ist meist deutlich höher und der Anlass für einen Wechsel – aus Sicht von älteren Kollegen – oft erstaunlich „niederschwellig“. Da reicht häufig schon eine anstrengende Führungskraft, der eine oder andere unsympathische Kollege oder die Aussicht auf ein „bisschen“ mehr – sei es nun Geld oder „Glamour“, An- erkennung oder eine neue Aufgabe. Das Risiko ist überschau- bar – die hohe Nachfrage nach Arbeitskräften erlaubt in der Regel einen weiteren schnellen Wechsel, wenn die Erwartun- gen nicht erfüllt werden. 8 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Zu einer humanen Gesellschaft gehört aber sicher auch, dass „Diversity“ dahin gehend verstanden werden könnte, bei- spielsweise kleinen Jungs und alten Männern den Umgang mit Betreuern des gleichen Geschlechts zu ermöglichen. An- gesichts dieser Sach- und Notlage könnte ein verwegener Ge- danke entstehen: Wie wäre es mit einer „Männerquote“ in manchen Berufen? Wertschätzung wird wichtiger – vor allem in der digitalen Arbeitswelt In einem ähneln sich aber alle Generationen und Geschlechter inzwischen mehr und mehr – im Wunsch nach Wertschätzung. Nach der XING-Happiness-Studie erfahren nur 58 Prozent der befragten Arbeitnehmer ausreichend positives Feedback zu ihrer Arbeitsleistung und ihrer Person. Mit ihrer Führungskul- tur verschenken viele Unternehmen potenzielle Chancen für eine stärkere Bindung ihrer Belegschaft. Die Folgen sind in vie- len Fällen Dienst nach Vorschrift („Quiet Quitting“) und miese Stimmung am Arbeitsplatz („Great Resignation“). Wertschätzung – das wird für die Führungskräfte auch eine große Herausforderung in der digitalen Arbeitswelt von mor- gen. Führen aus der Ferne ist ja eigentlich nichts Neues, ge- rade sehr dezentral arbeitende Unternehmen sammelten dazu schon vor Corona wichtige Erfahrungen. Insbesondere im Dienstleistungsbereich und in Verwaltungen (auch in Per- sonalabteilungen!) ist der berufliche Alltag im Homeoffice fast schon so etwas wie das „New Normal“. Viele Mitarbeiter wün- schen sich aus den unterschiedlichsten Gründen, dass es auch so bleibt. Was bedeutet es langfristig für die Unternehmen und die Indi- viduen, wenn sich Mitarbeiter und Führungskräfte weitgehend nur noch virtuell und kaum mehr „physisch“ treffen? Welche Folgen ergeben sich daraus für die Kreativität und den Korps- geist in einem Team? Und wie lassen sich soziale Isolation und Motivationsprobleme verhindern? Auch in der Zukunft werden dabei vermutlich helfen: Fantasie, Flexibilität und Freiheit. Hinweis: Der Autor ist sich der Bedeutung einer genderneutralen Sprache durch- aus bewusst. Für eine bessere Lesbarkeit verwendet er in seinem Text dennoch meist das generische Maskulinum und bittet dafür um Verständnis. PROF. DR. ECKHARD MARTEN lehrt Kommunikation und Marketing an der ISM, Frankfurt. Kontakt: eckhard.marten@ism.de HR Performance Special 4/2023 9 Vom Arbeitgebermarkt zum Arbeitnehmermarkt Dass sich der Arbeitsmarkt längst von einem Arbeitgebermarkt zu einem Arbeitnehmermarkt entwickelt hat, zeigt sich an ei- nem weiteren, oft übersehenen Trend – dem der „Feminisie- rung“ der Arbeitswelt. Diese umfasst den bereits beschriebe- nen Wertewandel, der durchaus auch (aber nicht nur) etwas mit der zunehmenden Berufstätigkeit von Frauen zu tun hat. Diese ist sowohl volkswirtschaftlich als auch betriebswirt- schaftlich nicht nur sinnvoll, sondern in den Zeiten des demo- grafischen Wandels sogar zwingend notwendig. Gerade in Deutschland schlummern im Vergleich zu Nachbar- ländern, die jahrzehntelang weniger auf die drei „Ks“ („Kinder, Küche, Kirche“) gesetzt haben, bei der weiblichen „Work force“ noch enorme Potenziale. Entsprechende Angebote für eine frau- en- und familienfreundliche Gestaltung der Arbeitswelt existie- ren erfreulicherweise in immer mehr Betrieben. Aber es geht noch mehr, wie zum Beispiel skandinavische Vorbilder zeigen. In einigen Bereichen ist die „Feminisierung“ jedoch auch ein Problem: So sind die Berufe in der Pflege und der kindlichen Früherziehung sehr stark weiblich besetzt. Gesellschaftlich gewollt ist das eigentlich nicht – niemand hindert schließlich Männer daran, Grundschullehrer, Kita-Erzieher, Altenpfleger oder Kosmetik-Verkäufer zu werden. Gründe für die weibli- che Überrepräsentation gibt es viele – nicht nur den „Gender Gap“ in der Bezahlung, der hier meist eher ein „Professional Pay Gap“ ist.

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Den Wandel in der Ausbildung gestalten Was erwartet die ausbildenden Unternehmen in der Zukunft? Daniela Gieseler und André Schwahn von AzubiScout.com haben in die Kristallkugel geblickt: Hier lesen Sie, was die beiden Ausbildungsexperten für die nächsten Jahre kommen sehen. Schwerpunktmäßig geht es um das Recruiting in der Ausbil- dung: Was muss sich tun, damit Unternehmen wieder Azu- bis finden? Aber auch neue Möglichkeiten durch die voran- schreitende Digitalisierung vor allem für das Lernen werden beleuchtet. Und zuletzt geht es um den Punkt „Zwischen- menschliches“ – denn auch hier werden Änderungen erwar- tet … Recruiting: ein Überblick Der Fachkräftemangel verschlimmert sich, und die Unterneh- men spüren das jeden Tag immer mehr. Die erfahrenen Mitar- beiter brechen weg (die geburtenstarken Jahrgänge der Baby- boomer gehen in Rente) und geeignete Jugendliche für eine Ausbildung zu finden und zu begeistern wird immer heraus- fordernder. Der Wandel in den Unternehmen schreitet unseres Erachtens oft noch nicht schnell genug voran, um qualifizierte Bewer- ber für sich zu gewinnen. Andere Unternehmen wiederum ha- ben sich schon an die Bedürfnisse der Jugendlichen angepasst und verzeichnen erste Erfolge bei der Besetzung ihrer Ausbil- dungsstellen. 10 HR Performance Special 4/2023

Möglichkeiten: Social Media, Werbevideos und Google als Anlaufstelle Die heutige Generation gilt als „Digital Natives“. Komplett di- gital aufgewachsen, konzentrieren sich die Unternehmen auf die großen Social-Media-Plattformen, um die Jugendlichen zu erreichen. Aktuell gehören Instagram, TikTok und YouTube zu den beliebtesten Anlaufpunkten von Jugendlichen. Dort für sein Unternehmen Stellen auszuschreiben, verspricht eine große Reichweite und somit eine deutlich höhere Wahrschein- lichkeit, Bewerbungen zu bekommen. Hierbei wird nicht nur die klassische Stellenanzeige veröffentlicht, sondern anhand von Videos (im Idealfall mit den eigenen Auszubildenden) für eine Ausbildung geworben. Der Trend geht also ganz klar weg von den klassischen Methoden wie der guten alten Stellenan- zeige in der Tageszeitung. Der Kreativität sind bei digitalen Stellenanzeigen bzw. Werbe- videos kaum Grenzen gesetzt. Je auffälliger ein Video ist, umso viraler geht es. Der Inhalt ist so einleuchtend wie simpel. Die Vorzüge des Unternehmens werden hervorgehoben, und die notwendigen Anforderungen an die jungen Bewerber werden klar kommuniziert. Zu lang dürfen die Videos natürlich auch nicht sein, es darf keine Langeweile beim Ansehen entstehen. Eine weitere wichtige Botschaft in den Videos ist das Betriebs- klima. Dies muss gut transportiert werden, denn es ist neben Karriere- und Weiterbildungsmöglichkeiten ein entscheiden- des Kriterium, um den Jugendlichen für eine Bewerbung zu begeistern. Im Optimalfall kann sich der Bewerber mit einem Klick bei dem Unternehmen bewerben. So einfach wie einleuchtend ist der Tipp, den wir allen Lesern mitgeben möchte: Platzieren Sie Ihre Stellenanzeigen dort, wo die Jugendlichen am meisten unterwegs sind. Neben den oben genannten Plattformen existiert noch eine, die jeder von uns kennt: Google. Über 80 Prozent der Jugendlichen gaben in der Studie „Azubi Recruiting Trends 2022“ an, dass sie die Such- maschine für die Ausbildungsstellensuche verwenden und sich Informationen beschaffen. Manchmal ist die naheliegendste Lösung vielleicht auch die beste Lösung. Der Bewerbungsprozess … … muss verschlankt werden. Viele Unternehmen haben ihren Bewerbungsprozess vereinfacht. Die Jugendlichen möchten nicht viel Zeit damit verwenden, aufwendige Bewerbungen mit den von uns bekannten Unterlagen (Anschreiben, Lebens- lauf etc.) zu verfassen, anschließend in eine PDF-Datei umzu- wandeln und per E-Mail an den zuständigen Ansprechpartner zu senden. Der Zeitaufwand einer Bewerbung sollte sich in einem Zeitrahmen von 15 bis maximal 30 Minuten bewegen. Alles darüber hinaus könnte Unternehmen bereits disquali- fizieren. Und wenn Sie eine 5-Minuten-Kurz-Bewerbung er- möglichen, steigt die Wahrscheinlichkeit, Bewerbungen zu er- halten, signifikant an. Das Anschreiben hat nicht erst seit heute an Bedeutung ver- loren. Viele verzichten bereits darauf und verzeichnen eben- falls einen Anstieg an Bewerbungseingängen. Das Verfassen Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 von individuellen Anschreiben wird oft als mühsam und nicht mehr zeitgemäß empfunden. Knüpfen wir noch einmal kurz an die Bewerbung mit einem Klick an. Dort werden mittlerweile nur noch die Basisdaten ab- gefragt (Name, Interessen, Geburtsdatum, E-Mail-Adresse …). Anschließend nimmt das Unternehmen Kontakt mit dem Inte- ressenten auf. Eine zeitnahe Reaktion ist hierbei entscheidend, da gute Bewerber schnell vom Markt sind. Ein weiterer Trend bei der Online-Stellenanzeige ist die Abfra- ge der Fähigkeiten von Bewerbern bei einem kleinen Online- Eignungstest. Dort werden Anforderungen abgefragt und die berufsalltäglichen Aufgaben beschrieben. Der potenzielle Be- werber soll somit herausfinden, wie sich das Berufsbild dar- stellt und ob der Ausbildungsberuf und das Unternehmen zu ihm passen. Andersherum bekommt der Bewerber gleich ein Feedback, ob er mit den Antworten, die er gegeben hat (meist per Multiple Choice) für den Beruf infrage kommt. Passen die Vorstellungen des Unternehmens und des Be- werbers zusammen, sollte ein Vorstellungsgespräch verein- bart werden. Möglichst digital, denn auch dieser Vorgang geht schnell und ist ohne großen Aufwand umsetzbar. Anschlie- ßend trifft das Unternehmen eine Entscheidung, die ebenso schnell kommuniziert werden sollte. Sie sehen, die Zeiten von aufwendigen Assessment-Centern und unzähligen Gesprächs- runden müssen der Vergangenheit angehören, wenn Sie Aus- zubildende finden möchten. Das digitale Lernen erobert die Ausbildung Das Lernen hat sich seit Corona verändert. Durch das Home- office und das Homeschooling wurde die Digitalisierung ein Stück schneller vorangebracht, infolgedessen kann das Lernen nun bedarfsorientierter und individueller gestaltet werden. So- mit kann jeder auf seinem Lernniveau und Kenntnisstand ab- geholt werden, und der zuständige Ausbilder kann seinen Aus- zubildenden bedarfsgerecht unterstützen. Lerninhalte können weggelassen werden, wenn diese bereits bekannt sind, und das Lerntempo kann auch selbstbestimmt dargestellt werden. Dies bietet für beide Seiten eine optimale Lernsituation. Die junge Generation bevorzugt die digitalen Möglichkeiten. Dazu gehören auch Lernplattformen, wo es möglich ist, ganz- heitliche Prozesse auditiv, visuell und kommunikativ zu erler- nen. Spannende Erklärvideos und übersichtliche Grafiken wer- den vorgestellt und können immer wieder abgerufen werden. Zunehmend erstellen auch die Unternehmen eigene Lernvi- deos. Das macht es natürlich für den Azubi noch interessan- ter, wenn der eigene Ausbilder bzw. vielleicht sogar die eige- nen Ausbildungskollegen in diesem Video eine Rolle spielen. So steigert man die Motivation zum Lernen und es bereitet Freude. Virtual Reality (VR) Bei vielen wird die VR-Brille mit Spielekonsolen in Verbindung gebracht. Dabei wurde die erste VR-Brille bereits 1968 ent- HR Performance Special 4/2023 11

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 wickelt. Zum Einsatz kommt diese mittlerweile auch in den Ausbildungsunternehmen, vornehmlich im gewerblich-tech- nischen Bereich. Hier können die Auszubildenden sich bei- spielsweise an Maschinen ausprobieren, ohne dabei ernsthaf- ten Schaden anzurichten. selbstständig zu lernen. Dazu gehört auch eine gewisse Risi- kobereitschaft im positiven Sinne und der Mut, etwas Neues auszuprobieren. Die Probleme, die dabei auftauchen, sollten als Herausforderung angenommen werden. Im besten Fall ha- ben wir Freude daran, sie zu lösen. Es wird spannend! Das bedeutet, dass sie nach der neu erlernten Theorie die- se gleich per VR in die Praxis umsetzen und das neue Wissen durch praktische Umsetzung festigen können. So wird der Um- gang mit der realen Maschine später deutlich einfacher und verständlicher. Future Skills von hoher Bedeutung Die Unternehmen befinden sich im Wandel und somit sind zukünftig auch neue Fähigkeiten gefragt, um weiter mit der Zeit gehen zu können. Die Berufe verändern sich und werden immer komplexer, teilweise aber auch kreativer. Es muss also permanent ein Umdenken in den Köpfen stattfinden, und Mit- arbeiter müssen in der Lage sein, sich den neuen Situationen anzupassen und sich auch selbst weiterzuentwickeln. Das kann auch bedeuten, mutige Entscheidungen zu treffen, Dinge auszuprobieren, dabei Fehler zu machen – und daraus Hierbei werden zukünftig auch der Mensch und der Umgang mit seinen Mitmenschen eine wichtigere Rolle spielen – zum einen, um den Azubi im Unternehmen zu halten, zum anderen, um wettbewerbsfähig zu sein. Führung wird sich komplett verändern und starre Hierarchien werden aufgebrochen. Alle müssen an einem Strang ziehen und einen gemeinsamen Weg gehen. Ob dieser Weg nun auf der digitalen, analogen oder auf der sozialen Ebene stattfindet, spielt dabei keine Rolle. Die Be- reitschaft zum lebenslangen Lernen und zur ständigen Verän- derung muss jeder verinnerlichen. Fazit Die Arbeitswelt steht in den nächsten Jahren vor riesigen He- rausforderungen. Gemeinsam mit unseren jungen Talen- ten werden wir diese bewältigen. Wir freuen uns darauf, den Wandel mitzugestalten. ANDRÉ SCHWAHN (Geprüfter Fachwirt) ist Ausbilder und Dozent bei AzubiScout. www.AzubiScout. com/kategorie/ausbilder-blog/. DANIELA GIESELER (Staatlich ge- prüfte Betriebswirtin) ist Inhaberin von AzubiScout und Ausbildungs- expertin. www.AzubiScout.com. 12 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Die Macht der Kürze User Centricity und Microlearning als Erfolgsformel Unsere digitalisierte Welt bewegt sich rasend schnell. Von So- cial-Media-Feeds bis zu Push-Benachrichtigungen – jeder von uns kennt das Gefühl, ständig Informationen ausgesetzt zu sein. In dieser informationsüberfluteten Welt schrumpft die Aufmerksamkeitsspanne der Menschen stetig. In solch einem Umfeld können kurze, prägnante Botschaften manchmal den größten Eindruck hinterlassen. Entsprechend muss sich auch die Art und Weise, wie wir ler- nen, verändern: Es wird immer wichtiger, Bildungsangebote in Form von E-Learnings auf die individuellen Bedürfnisse der NutzerInnen zuzuschneiden und Inhalte kurz und präzise zu präsentieren. Wie können Unternehmen und HR-Verantwortli- che diesen Fakt nutzen, um Lerninhalte effektiv zu vermitteln? Die Antwort liegt in User Centricity und Microlearning. User Centricity: Von NutzerInnen aus denken ist der Schlüssel zum Lernerfolg Die Zeiten, in denen Lehrinhalte in einem Einheitsformat prä- sentiert wurden, sind vorbei. Heute stehen die NutzerInnen im Mittelpunkt – und das aus gutem Grund. Denn jeder Lernende hat unterschiedliche Bedürfnisse, Vorkenntnisse und Lernstile. Besonders in Zeiten, in denen das Arbeiten und Lernen von zu Hause aus zur neuen Norm wird, ist eine personalisierte He- rangehensweise von noch größerer Bedeutung. Mit User Centricity wird ein individueller Ansatz verfolgt, der den Lernenden in den Mittelpunkt des Lernprozesses stellt: Je- der bekommt genau die Inhalte vorgeschlagen, die er benötigt und die seinen Interessen und Fähigkeiten entsprechen. Dies erhöht nicht nur die Motivation, sondern auch die Effizienz des Lernens. ◆ Ein individualisiertes NutzerInnenerlebnis Ein tiefes Verständnis für die individuellen Bedürfnisse und Vorlieben der Lernenden ist der Grundstein für ein gutes NutzerInnenerlebnis. Wenn Inhalte, Geschwindigkeit und Methode exakt abgestimmt sind, erleben NutzerInnen ein Lernumfeld, das sie fördert und fordert, ohne zu überfor- dern. Dies maximiert nicht nur das Lernerlebnis, sondern sorgt auch für eine höhere Zufriedenheit. ◆ Maximierung des Lernerfolgs Lerninhalte, die wie maßgeschneidert wirken, ermöglichen ein tieferes Verständnis und einen praxisorientierten Trans- 14 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 fer des Gelernten. Durch diesen individuellen Ansatz wer- den Lernende dort abgeholt, wo sie sich aktuell befinden und genau zu den Themen geführt, die für sie relevant sind. Das Resultat ist ein spürbar gesteigerter Lernerfolg, der sich in der praktischen Anwendung und im Transfer des Wissens manifestiert. ◆ Festigung der MitarbeiterInnenbeziehung Ein weiterer Vorteil eines nutzerzentrierten Ansatzes ist die Entwicklung einer vertrauensvollen Beziehung. Wenn sich MitarbeiterInnen verstanden und wertgeschätzt füh- len, weil ihre individuellen Bedürfnisse und Erwartungen berücksichtigt werden, entsteht eine emotionale Bindung zum Unternehmen, die weit über das reine Lernerlebnis hi- nausgeht. Dies kann zu einer höheren Mitarbeiterloyalität und -zufriedenheit führen. ◆ Feedbackschleifen In einer sich ständig weiterentwickelnden Lernumgebung ist es unerlässlich, regelmäßiges Feedback von den Nutz- erInnen zu erhalten. Feedbackschleifen ermöglichen es, direkten Input von den Lernenden zu sammeln, um den Lerninhalt, die Methodik oder die Plattform selbst zu ver- bessern. Dies stellt sicher, dass die E-Learning-Module wei- terhin relevant, effektiv und benutzerfreundlich bleiben. Eine strukturierte Feedback-Schleife, in der die Lernenden ermutigt werden, ihre Meinungen und Vorschläge aktiv zu teilen, kann dazu beitragen, Schwachstellen im Lernprozess zu identifizieren und zu beheben. Es stellt auch eine offe- ne Kommunikationslinie zwischen den Lernenden und den Kursentwicklern her, was zu einem kooperativen und dyna- mischen Lernumfeld führt. ◆ Analytik und datengesteuerte Entscheidungen Mit fortschrittlichen Analysefunktionen, die in modernen E-Learning-Plattformen verfügbar sind, können HR-Ver- antwortliche und Ausbildende tiefe Einblicke in die Lernge- wohnheiten, den Fortschritt und die Leistung der NutzerIn- nen gewinnen. Dies geht über einfache Abschlussstatistiken hinaus und kann Verweildauer, Interaktionsraten und so- gar Bereiche von Kursen identifizieren, in denen Lernende Schwierigkeiten haben könnten. Diese Daten können dann verwendet werden, um datengesteuerte Entscheidungen über die Anpassung und Weiterentwicklung des Kursmate- rials zu treffen. Microlearning: Weniger ist manchmal mehr Schulungen, die stundenlang dauern und die Aufmerksam- keitsspanne der Teilnehmer auf die Probe stellen, werden in unserer heutigen, informationsüberlasteten Welt oft als er- müdend und ineffizient empfunden. Insbesondere in einer Homeoffice-Umgebung, wo die Trennung von Arbeit und Frei- zeit verschwimmt, sind kürzere, fokussierte Lerneinheiten entscheidend. Zudem sucht die moderne Belegschaft nach schnellen, direkten und relevanten Informationen – und zwar genau dann, wenn sie sie benötigt. Microlearning trifft genau diesen Nerv. Es zerlegt Lerninhalte in kurze, in sich geschlossene Einheiten, die in wenigen Minu- ten verarbeitet werden können, etwa kurze Texte, Videos, in- teraktive Übungen oder Dialogsituationen. Das ermöglicht es den Lernenden, sich auf spezifische Informationen zu konzen- trieren, diese effektiv zu verinnerlichen und sofort in die Praxis umzusetzen. HR Performance Special 4/2023 15

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 ◆ Gesteigerte Efﬁzienz im Lernprozess Microlearning basiert auf dem Grundsatz der „geringsten Menge“ – es wird nur das wesentliche Wissen vermittelt, das für den Lernenden relevant ist. Dies reduziert den Infor- mationsüberfluss und fördert eine gezielte und fokussier- te Lernumgebung. Da die Lerneinheiten kompakt sind, wird die kognitive Belastung minimiert, was die Informations- verarbeitung und -speicherung erleichtert. Studien haben gezeigt, dass das menschliche Gehirn besser in der Lage ist, kurze, prägnante Informationen zu verarbeiten und zu speichern, wodurch die Effizienz des Lernprozesses erhöht wird. ◆ Maximierte Aufmerksamkeit und Engagement In einer Zeit der Informationsüberflutung, in der wir ständig von sozialen Medien, E-Mails und Nachrichten abgelenkt werden, kann das Aufrechterhalten der Konzentration eine Herausforderung sein. Microlearning-Einheiten sind spe- ziell so gestaltet, dass sie innerhalb der durchschnittlichen menschlichen Aufmerksamkeitsspanne liegen, was die Wahrscheinlichkeit von Ablenkungen verringert. Das kurze Format kombiniert mit ansprechenden Medien wie Videos, interaktiven Quizzen oder Spielen kann die Beteiligung und das Engagement des Lernenden weiter steigern. ◆ Flexible Anpassung an individuelle Lernbedürfnisse Jeder Mensch hat unterschiedliche Vorkenntnisse, Lernstile und Geschwindigkeiten. Microlearning anerkennt diese In- dividualität und bietet flexible Lernpfade, die auf die spe- zifischen Bedürfnisse jedes Lernenden zugeschnitten sind. Dieser personalisierte Ansatz ermöglicht es den NutzerIn- nen, sich auf bestimmte Themengebiete zu konzentrieren, Wissenslücken zu schließen und ihre Lernerfahrung indi- viduell zu gestalten. Das selbstgesteuerte Lernen gibt den NutzerInnen auch ein Gefühl von Autonomie und Kontrolle über ihre eigene Bildungsreise. ◆ Direkte Integration des Gelernten in die Berufspraxis Es ist nicht nur wichtig, Wissen zu erwerben, sondern auch, es in die Praxis umzusetzen. Microlearning-Einheiten sind oft auf reale Szenarien und Anwendungen ausgerichtet, so- dass die Lernenden direkt sehen können, wie sie das erwor- bene Wissen in ihrer Arbeit anwenden können. Für beruf- liche Lernende, insbesondere in rechtlich-regulatorischen Themen, ist es unerlässlich, komplexe Themen nicht nur zu verstehen, sondern auch zu wissen, wie sie in realen Situ- ationen angewendet werden können. Microlearning bietet oft „Just-in-time“-Lernen, das heißt, es kann genau dann abgerufen werden, wenn es benötigt wird, sodass die Ler- nenden das Gelernte sofort in ihrer Arbeit umsetzen kön- nen. ◆ Mobiles Lernen Die Zunahme der Smartphone-Nutzung hat den Weg für das mobile Lernen geebnet, das das traditionelle Lernen am Schreibtisch ergänzt oder sogar ersetzt. Microlearning passt perfekt in dieses Paradigma, da die kurzen und präzi- sen Lerneinheiten ideal für das Lernen unterwegs sind – sei es während der Pendelfahrt, in Pausen oder in Wartezeiten. Mobiles Lernen bietet auch die Flexibilität, sich an verschie- dene Umgebungen und Zeitschemata anzupassen, wo- durch Lernende ermutigt werden, in ihrem eigenen Tempo und nach ihrem eigenen Zeitplan zu lernen. Zusätzlich kann die Integration von Push-Benachrichtigungen, Offline-Zu- 16 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Schnelles Wissensmanagement ◆ On-Demand-Lernen: Gerade in Bereichen, in denen sich Informationen schnell ändern oder wo schnelle Entschei- dungen getroffen werden müssen, ist es unerlässlich, dass Lernende sofortigen Zugriff auf aktuelle Informationen ha- ben. Die kompakten Einheiten von Microlearning können schnell durchsucht und konsumiert werden, wodurch die Lernenden in der Lage sind, ohne Verzögerung fundierte Entscheidungen zu treffen. ◆ Integration in den Arbeitsalltag: Für Berufe, in denen es auf aktuelle und genaue Informationen ankommt, z.B. in der Rechtsbranche, können Microlearning-Einheiten direkt in die täglichen Arbeitswerkzeuge integriert werden, so- dass die Lernenden nicht einmal ihr Arbeitsumfeld verlas- sen müssen, um sich weiterzubilden. Ständige Verbesserung ◆ Datengesteuerte Optimierung: Durch den Einsatz von Analysetools können Unternehmen genau sehen, welche Module am meisten genutzt werden, wo Lernende eventu- ell Schwierigkeiten haben oder welche Themen am meisten nachgefragt werden. Diese Daten sind von unschätzbarem Wert für die kontinuierliche Verbesserung des Lernange- bots. ◆ Agile Entwicklung: Anstatt alle paar Jahre neue Lernmate- rialien zu erstellen, ermöglicht ein auf User Centricity und Microlearning basierendes Modell eine viel agilere Entwick- lung. Inhalte können schnell aktualisiert, verbessert oder angepasst werden, um den sich ständig ändernden Anfor- derungen der Lernenden gerecht zu werden. Die Digitalisierung hat die Art und Weise, wie wir lernen und arbeiten, revolutioniert. Besonders in der (Post-)Corona-Zeit, in der das Homeoffice zum festen Bestandteil des Arbeitsalltags vieler geworden ist, ist diese Revolution noch offensichtlicher geworden. Unternehmen und HR-Verantwortliche, die den Wert von User Centricity und Microlearning erkennen, werden in der Lage sein, ihre Belegschaft effektiver zu schulen, ihre Motivation zu steigern und letztlich den Unternehmenserfolg zu fördern. In einer Welt, in der Informationen im Überfluss vorhanden sind, liegt die wahre Macht oft in der Kürze. BARBARA BAISI ist Vice President Learning Product bei lawpilots mit Fokus auf zielgruppenorientierte Lernstrategien und -inhalte. HR Performance Special 4/2023 17 griff und interaktiven Funktionen das mobile Lernerlebnis weiter verbessern, indem sie den NutzerInnen ermögli- chen, nahtlos und kontinuierlich zu lernen, unabhängig von Ort und Zeit. User Centricity und Microlearning: ein unschlagbares Duo Die Kombination von Microlearning und User Centricity schafft ein Lernerlebnis, das sowohl personalisiert als auch prägnant ist. Kurze Lerneinheiten, die auf die Bedürfnisse und Interes- sen des Einzelnen zugeschnitten sind, bieten die Möglichkeit, Wissen genau dann zu vermitteln, wenn es benötigt wird. Die- ser „Just-in-time“-Ansatz ermöglicht es den Mitarbeitenden, das Gelernte sofort in die Praxis umzusetzen. Es reicht jedoch nicht aus, nur kurze Lerninhalte anzubieten. Die Inhalte müssen auch relevant, interessant und anspre- chend gestaltet sein. Mit Gamification-Elementen, interak- tiven Übungen und realen Anwendungsbeispielen wird das Lernmaterial lebendig und einprägsam. Hier sind einige Mög- lichkeiten, wie diese beiden Konzepte zusammenwirken: Personalisierte Lernwege ◆ Tiefe Analyse: Bevor man beginnt, Lerninhalte zu erstellen, ist es wichtig, ein tiefes Verständnis für die Zielgruppe zu entwickeln. Dazu gehört es, ihre Vorlieben, ihr Vorwissen, ihre Fähigkeiten und ihre Lernstile zu kennen. Mit moder- nen Analysetools können Unternehmen ein genaues Bild von ihren Lernenden erhalten und so Lernprofile erstellen. ◆ Dynamische Anpassung: Anhand dieser Profile können Lernpfade vorgeschlagen werden, die sich ständig an die Fortschritte und Feedbacks der Lernenden anpassen. Wenn ein Lernender beispielsweise in einem bestimmten The- ma besonders gut abschneidet, könnten fortgeschrittenere Module in diesem Bereich empfohlen werden.

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Leadership authentisch leben Morgen war gestern: Auf welche Führungskompetenzen kommt es wirklich an? Heute ist morgen schon gestern, oder anders gesagt: Was heute noch als ultimative Neuheit daherkommt, hat morgen vielleicht schon wieder ausgedient. Wenn sich Unternehmen ohne klare Ausrichtung auf dieses unsichere Terrain begeben, verlieren sie schnell die Orientierung und werden zu Opfern äußerer Einflüsse. Aus diesem Grund ist es essenziell, dass sie sich stabil und wirkungsvoll auf die Zukunft ausrichten. Dreh- und Angelpunkt hierbei sind die Führungskräfte. Aber begin- nen wir zunächst mit den unausweichlichen Gegebenheiten, die sich derzeit auf dem Arbeitsmarkt zeigen und von der Füh- rung große Aufmerksamkeit verlangen. Denn: Die Führungs- methoden von gestern haben ausgedient … „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern gebaut haben und das Mor- gen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden.“ Das zeigt deutlich, dass mit Führungsmodellen, die vornehm- lich noch aus den 1990er-Jahren stammen, heute nichts mehr erreicht wird. Schlimmer noch: Sie wirken sich sogar schädlich auf Unternehmen und Mitarbeitende aus, was der Fachkräfte- mangel schonungslos offenlegt. Führung und HR als Brückenbauer gefragt Den Status quo in vielen Unternehmen bringt Knut Bleicher (1929–2017) – deutscher Wirtschaftswissenschaftler und u.a. Leiter der St. Galler Business School – sehr treffend auf den Punkt: Der Fachkräftemangel sorgt für jede Menge Diskussionen und die Meinungen gehen hier weit auseinander. Wir wollen da- rauf jetzt nicht näher eingehen, sondern uns vielmehr mit der Frage beschäftigen, warum gerade mittelständische Unter- 18 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 nehmen große Probleme haben, Fachkräfte zu finden, denn laut dem aktuellen Gallup Engagement Index haben drei von vier Unternehmen (73 %) derzeit Fachkräfteengpässe – und ihre Anzahl steigt kontinuierlich. Von Jahr zu Jahr werden es mehr Unternehmen, die über weniger Fachkräfte verfügen als benötigt. Das liegt auch an den veralteten Führungsmodellen, denn noch heute herrscht vielerorts das Motto: „Ich bin der Chef und meine Mitarbeitenden müssen tun, was ich sage!“ Gera- de die Generation Z ist nicht mehr bereit, sich darauf einzulas- sen, und steckt inzwischen die anderen Generationen mit ih- rer Meinung an. Zunehmend prallen zwei Welten aufeinander, und es kommt zu vielen Missverständnissen auf beiden Sei- ten. Damit Unternehmen hoch motivierte Mitarbeitende be- kommen, braucht es vor allem Brückenbauer, die beide Seiten zusammenbringen. Diese Rolle wird vornehmlich HR und den Führungskräften zuteil. Wie dringlich der Bedarf dafür ist, zeigt auch wieder der Blick auf den jährlichen Gallup Engagement Index, der erschrecken- de Zahlen zutage fördert. Die emotionale Bindung der Mitar- beitenden an ihre Unternehmen war 2022 erneut auf einem Tiefstand. Die Konsequenz: Wer jetzt nicht handelt, wird frü- her oder später gezwungen sein, Positionen mit Menschen zu besetzen, die weder qualifiziert, noch gewillt sind, das Unter- nehmen voranzubringen – und wie das ausgeht, können wir uns alle denken. Die Ansprüche der Mitarbeitenden haben sich verändert und sie sind sich sehr wohl bewusst, dass sie in einer Zeit leben, in welcher der Wandel allgegenwärtig ist. Viele mittelständi- sche Unternehmen versuchen, sich damit herauszureden, dass sie nicht mit den Benefits und Gehältern der großen Unter- nehmen mithalten können. Wer jedoch nur einmal genauer hinsieht, stellt fest, dass es gar nicht immer ums Geld geht. Die Mitarbeitenden wünschen sich vor allem Wertschätzung, Ehrlichkeit und Transparenz in der Kommunikation, Gestal- tungsmöglichkeiten und Flexibilität sowie individuelle und professionelle Weiterbildungen. Sie möchten den Wandel mit- gestalten, sich einbringen und neue Ideen durchsetzen. Die Rahmenbedingungen und der Umgang im Unternehmen spielen somit oft eine viel größere Rolle als die Zahl auf dem Gehaltszettel oder der Firmenwagen in der Garage. Wer zu- kunftsfähig sein will und sich als attraktiver Arbeitgeber eta- blieren möchten, muss nicht nur die erlebte Führung auf den Prüfstand stellen, sondern auch aktiv an deren Qualität und Umsetzung im Arbeitsalltag arbeiten. Führungskräfte spielen jedoch nicht nur eine zentrale Rolle bei der Schaffung eines HR Performance Special 4/2023 19

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 leistungsfördernden Umfelds, sondern auch, wenn es um das allgemeine Wohlbefinden ihrer Mitarbeitenden geht. Was das bedeutet, zeigte sich vor allem während der Corona-Pandemie unmissverständlich. Urlaub, wird nicht krank, bekommt kein Kind, Burn-out exis- tiert nicht, sie erhält kein Gehalt, brachte dem Unternehmen jedoch ein sattes Aktienplus von 18,2 Prozent. Mein Chef, die Maschine. Wie realistisch ist das? Balance statt Extrem Nicht alles an Corona war schlecht. Zumindest was New Work an- geht. Denn plötzlich klappte etwas, wovon jeder Chef sagte, dass es nie funktionieren würde – Homeoffice. Und es lief super. Die Zahlen sprechen Bände. Jetzt wird allerdings wieder zurückgeru- dert. Die Großen machen es vor: Zoom, SAP, Google, Disney, Ama- zon und viele andere holen ihre Angestellten wieder für zwei, drei Tage ins Büro. Wer sich nicht daran hält, bekommt eine schlechte Leistungsbeurteilung oder wird gekündigt. Kein Scherz, Google ist da sehr konsequent. „Es steht außer Frage, dass die Zusam- menarbeit im selben Raum einen positiven Unterschied macht“, sagt Google-Personalchefin Fiona Cicconi. Einer Entwicklung, der hier entgegengewirkt werden soll, be- schreibt der Begriff „Entgrenzungseffekt“. Im Dezember 2020 führte das Fraunhofer IAO mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) eine Umfrage unter der Überschrift „Arbeiten in der Corona-Pandemie“ durch. Befragt wurden 180 HR- und Unternehmensverantwortliche. Darin bestätigt sich, was bereits im AOK-Fehlzeitenreport 2020 bekannt wur- de: Eine Entgrenzung zwischen Arbeit und Privatem kann zu gesundheitlichen Einschränkungen durch ein gesteigertes Stresslevel und mangelnde Erholung führen. Zudem kann eine Vereinsamung der Menschen drohen. Die Betonung liegt hier vor allem auf dem „kann“. Es mag Mit- arbeitende geben, die ihr Umfeld im Büro brauchen, doch ge- nauso gut gibt es jene, die leistungsfähiger und zufriedener sind, wenn sie nur von zu Hause aus arbeiten. Die Persönlich- keit, private Umstände, Aufgaben und vieles mehr sind aus- schlaggebend für die Performance der Mitarbeitenden. Extre- me, in die eine oder andere Richtung, sind hier keine Lösung! Vielmehr gilt es, die richtige Balance zu finden, die es allen Mitarbeitenden ermöglicht, Bestleistungen abzurufen. Dies allerdings verlangt von den Führungskräften erweiterte Kom- petenzen, insbesondere im kommunikativen und sozialen Be- reich. Werden diese Faktoren gestärkt, verbessert sich nicht nur die Führungsqualität an sich, sondern es gelingt auch, ein Umfeld und Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen jeder Mitarbeitende bestmöglich performen kann. Die Frage nach der optimalen Arbeitsumgebung und Führung ist also komplex und individuell. Doch während wir uns bemü- hen, diese Fragen für menschliche Mitarbeitende zu beantwor- ten, gibt es Unternehmen, die einen ganz anderen Weg gehen. Sie setzen auf Technologie und künstliche Intelligenz (KI), um ihre Führungsebene zu besetzen. Ein Beispiel dafür ist der chi- nesische Softwaregigant NetDragon mit Sitz in Hongkong. Wir sind mitten in der KI-Revolution. Manchmal ist uns selbst noch gar nicht bewusst, was das bedeutet. Künstliche Intelli- genz ist Fluch und Segen zugleich: Während sie auf der einen Seite die Arbeit erleichtert, schürt sie auf die anderen Ängste und Unsicherheit bei vielen Mitarbeitenden – und jetzt viel- leicht auch bei Führungskräften. Ob eine KI einen CEO ersetzt, steht noch in den Sternen, denn ein „künstlicher“ Chef ist, zu- mindest Stand heute, weit davon entfernt, ebenso empathisch oder wertschätzend wie ein Mensch zu sein. Im Gegenzug bedeutet das, dass insbesondere Führungskräf- te genau an diesen Fähigkeiten arbeiten müssen. Neben den grundsätzlichen Werkzeugen, wie agiles Führen, Zeitmanage- ment, Selbstführung, Prioritäten setzen usw., die jede Füh- rungskraft beherrschen sollte, ist es von höchster Relevanz, „menschliche“ Kompetenzen zu fördern, die Stabilität und Re- silienz für die Mitarbeitenden und die Organisation generieren. Dies gelingt allerdings nur, wenn neue Führungsmodelle ge- lebt werden. Es wird Zeit, sich von altem Ballast zu befreien und nach vorn zu gehen Die Zeiten von Sachbuch-Führungsmethoden aus den 80er- und 90er-Jahren des letzten Jahrhunderts sind genau das – aus dem letzten Jahrhundert. Da gab es völlig andere Rahmen- bedingungen und Herausforderungen und für diese hatten die Führungsinstrumente ihre Berechtigung. Aber heute braucht es andere und das wird leider oft nicht verstanden. Der erste Schritt hin zu einer zeitgemäßen und zukunftsorien- tierten Führung ist, zu verstehen, was die Menschen im Unter- nehmen und andere Stakeholder heute brauchen. Die vier fol- genden Haltungen in Sachen Führung sind ein Indikator dafür: 1. Transparenz Um als Führungskraft das Vertrauen des Teams zu gewinnen, vor allem aber, um es zu behalten, ist Transparenz entschei- dend. Absichten müssen daher grundsätzlich transparent und erlebbar sein. Es gilt zum einen, Gründe für Entscheidungen klar und eindeutig zu kommunizieren und andererseits Ankün- digungen und Versprechen umzusetzen. 2. Konsequenz Es geht darum, a) ehrlich zu sagen, was man denkt, und b) zu tun, was man sagt. Ganz geradlinig. Inkonsequentes Verhalten führt zu Verunsicherung und Vertrauensverlust. Mitarbeiten- de vertrauen Menschen, die konsequent in ihrem Handeln sind und die Verantwortung für ihr eigenes Handeln übernehmen. CEO aus Codes – die Zukunft? NetDragon beschäftigt seit August 2022 Tang Yu als CEO – eine künstliche Intelligenz. Sie arbeitet 24 Stunden, braucht keinen 3. Verlässlichkeit Heute eine Richtung und morgen eine ganz andere – dieses Verhalten sorgt für große Verunsicherung. Mitarbeitende müs- sen sich auf ihre Führungskräfte verlassen können. Vorgesetz- 20 HR Performance Special 4/2023

te, die sagen, was sie tun und vor allem tun, was sie sagen, werden in ihrem Umfeld Vertrauen bilden. Auch die unmiss- verständliche Äußerung der eigenen Erwartungen, das Ver- folgen einer klaren, situationsunabhängigen Linie sowie das Einhalten von Abmachungen sind eine unabdingbare Voraus- setzung für eine verlässliche Verbindlichkeit. 4. Respekt Respekt bedeutet, ich bin bereit, meine Mitarbeitenden mit ihren Bedürfnissen und ihrer Individualität zu sehen – jeden Einzelnen! Das ist das eine. Es gibt aber auch den Respekt für die Sache. Es ist der Respekt vor der Größe der Aufgabe, der He rausforderung, den avisierten Zielen, dem gewünschten Er- folg. Fazit: Führungskräfte, die diese vier Punkte beachten, legen den Grundstein dafür, ihre Kompetenzen dahin gehend auszu- bauen. Das bedarf selbstverständlich auch gewisser Verände- rungsprozesse. Leadership authentisch leben Robert Dilts (Mitbegründer von NLP) zeigt in seiner Pyramide prägnant auf, welche sechs logischen Ebenen helfen, Verände- rungsprozesse zu durchlaufen. Dabei wirken die Ebenen von oben nach unten. Die Spitze der Pyramide bzw. die erste Ebene sind „Ziel & Sinn“ Die Studie „Purpose, die große Unbekannte“, die Kienbaum in Kooperation mit Human Unlimited im deutschsprachigen Raum durchführte, zeigt, wie wichtig ein klar formulierter, starker Purpose für Unternehmen ist. 93 Prozent der Befrag- ten erachten es als wichtig, dass Unternehmen für sich eine „Daseinsberechtigung“ definieren. Im scharfen Kontrast dazu steht, dass sechs von zehn Befragten den Purpose ihrer Orga- nisation nicht wiedergeben können. Sie sehen – als Leader ist da dringender Handlungsbedarf! Die zweite Ebene ist das Thema „Identität“ Menschen brauchen Menschen, Menschen vertrauen Men- schen und gehen nur dann durch dick und dünn miteinan- der. Authentizität spielt eine zentrale Rolle, wenn es um wah- re Identität geht. Nur jene, die bereit sind, ihre individuellen Ecken und Kanten sowie Macken offen und ehrlich zu zeigen, werden als authentisch betrachtet. Täuschungen jedoch stel- len eine ernsthafte Bedrohung für das reibungslose Funktio- nieren einer Organisation dar. Wahre Führungspersönlichkei- Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 ten zeichnen sich stets durch die Offenlegung ihrer wahren Identität aus, ohne dabei Kompromisse einzugehen. Ebene drei sind „Werte & Glaubenssätze“ Unternehmenswerte sind kein Modewort, keine Schikane, sondern der Kitt, der das Unternehmen zusammenhält und nach vorn führt. Setzen Sie sich hin und erarbeiten Sie Ihre Werte gemeinsam – und leben Sie diese dann. Nichts macht resilienter gegen die nächsten Stürme als der Zusammenhalt gemeinsamer gelebter Werte, verankert in einem Unterneh- mensleitbild. Die weiteren Ebenen der Pyramide Darunter folgen dann die Ebenen vier, fünf und sechs der Pyra- mide: Fähigkeiten, Verhalten und Umfeld. An der Spitze der Pyramide ansetzen Besonders im Unternehmens- und Führungskontext ist es wir- kungsvoll, an der Spitze der Pyramide anzusetzen. Wenn der Sinn, der Purpose, erkannt wird, wird das Gelernte umgesetzt und setzt sich über alle Ebenen nach unten fort, bis zur Umge- staltung des Umfelds. Für Führungskräfte bedeutet dies: Durch eine Vision, ein gemeinsames Leitbild, werden alle Beteiligten auf der Sinn-Ebene vereint. Daraus entsteht eine Wir-Kultur im Unternehmen, die Identität erzeugt und für emotionale Bin- dung sorgt. Das Etablieren der gemeinsamen Werte sorgt für ein Umfeld, in dem passende Mitarbeitende sie selbst sein können und ihre Stärken einbringen. Das wiederum strahlt nach außen, fördert die Resilienz und eröffnet Raum für Inno- vation. Solide Führungskompetenz oder orientierungs- lose Kurzzeitlösungen? Fakt ist, dass Führungskräfte in allen Bereichen – ob Fachkräf- temangel, New Work oder Innovation, z. B. im Bereich KI – eine Schlüsselfunktion einnehmen. Letztlich entscheiden sie, ob sich das Unternehmen solide zukunftsorientiert aufstellt oder weiter orientierungslos nach Kurzzeitlösungen sucht. Sie sind verantwortlich für das Erreichen von Zielen, die Entwick- lung und Umsetzung von Strategien, die Mitarbeiterbindung, die Förderung einer positiven Unternehmenskultur. In dem ra- santen Wandel, in dem heute morgen schon gestern ist, ist es essenziell, dass Führungskräfte ihre Fähigkeiten und Kompe- tenzen ständig weiterentwickeln, um erfolgreich zu bleiben und sich den künftigen Herausforderungen zu stellen. INGOLF OP DEN BERG, Consulting, Coaching, Ben Schulz & Partner AG, mail@benschulz-partner.de BENJAMIN SCHULZ, Vorstand, Strategie Consulting, Ben Schulz & Partner AG, mail@benschulz-partner.de HR Performance Special 4/2023 21

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Freundschaften am Arbeitsplatz Eine neue Studie der Uni Hohenheim zeigt, dass Freundschaften am Arbeitsplatz positive Effekte hat, dies aber auch zu unhöflichem und abwertendem Verhalten gegenüber Kolleg:innen führen kann. Positive Effekte von Freundschaften am Arbeitsplatz überwiegen Freundschaften am Arbeitsplatz haben nicht ausschließlich positive Auswirkungen. Zu diesem Schluss kommen zwei Stu- dien des Teams um Prof. Dr. Ulrike Fasbender vom Fachgebiet Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Universität Hohenheim in Stuttgart. Denn die Erwartungen an Freund:in- nen und Kolleg:innen können widersprüchlich sein: Während Kolleg:innen unparteiisch sein sollten, wünscht man sich von Freund:innen Zuneigung und Bevorzugung. Der Konflikt aus diesen widersprüchlichen Erwartungen kann zu Problemen mit der sogenannten Selbstregulation führen, die sich dann in unhöflichem oder abwertendem Verhalten gegenüber Kolleg:innen äußert. Nichtsdestoweniger überwie- gen nach Ansicht der Forschenden die positiven Effekte von Freundschaften am Arbeitsplatz. Freundschaften am Arbeitsplatz können Mitarbeitenden ein Gefühl der Zugehörigkeit vermitteln, führen zu einem höhe- ren Wohlbefinden oder fördern die Kreativität und Innovation in der Organisation. Doch haben diese Freundschaften aus- schließlich positive Effekte? Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, führte das Team um Prof. Dr. Fasbender zwei umfas- sende Studien durch. Dazu befragten die Forschenden jeweils über 400 Berufstätige in Großbritannien. Ihre Erkenntnis: „Freundschaften am Arbeitsplatz können auch dazu führen, dass sich die Personen anderen gegenüber eher unsensibel, unhöflich und unfreundlich verhalten“, sagt Prof. Dr. Fasbender. „Dabei ist es wichtig zu wissen, dass dies kein bewusstes Verhalten ist. Vielmehr ist es ein Symptom dafür, dass die Ressourcen zur Selbstregulation der betreffenden Mitarbeiter:innen erschöpft sind – diese also das Gefühl ha- ben, dass ihre Energie zur Neige geht.“ Freundschaften können zu belastenden Rollenkonﬂikten führen Dies passiert vor allem dann, wenn die Menschen Schwierig- keiten haben, die verschiedenen und teilweise widersprüch- lichen Anforderungen der beiden Rollen „Freund:in“ und „Mit- arbeiter:in“ miteinander in Einklang zu bringen. „Wenn zum Beispiel Mitarbeitende ihre begrenzten Ressourcen in die zeit- kritische Fertigstellung eines Arbeitsberichts investieren müs- sen, sind sie möglicherweise nicht in der Lage, angemessen auf die Kontakt-Bedürfnisse einer befreundeten Person am Arbeitsplatz zu reagieren“, erklärt Prof. Dr. Fasbender. „Sie er- leben einen Rollenkonflikt, weil sie entscheiden müssen, wel- cher Rolle sie den Vorrang geben sollen.“ Die Anstrengung, diese konkurrierenden Anforderungen mitei- nander in Einklang zu bringen, führt zu Gefühlen der Erschöp- fung. Diese können sich nicht nur in Konzentrationsschwie- rigkeiten äußern. Die Mitarbeitenden haben möglicherweise auch Schwierigkeiten, unhöfliches und unfreundliches Ver- halten am Arbeitsplatz zu unterdrücken. „Sie sind nicht mehr in der Lage, die Perspektive ihrer Kolleg:innen einzunehmen, 22 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 oder sie denken nicht allzu sehr über die Folgen ihres Verhal- tens nach“, beschreibt die Expertin. „Dabei richtet sich das un- höfliche Verhalten eher gegen andere Kolleg:innen als gegen die befreundeten Personen am Arbeitsplatz.“ Negative Folgen lassen sich durch entsprechendes Bewusstsein minimieren Eine vielversprechende Eigenschaft von Menschen, um poten- zielle Risiken und Nebenwirkungen von Freundschaften am Arbeitsplatz abzufedern, ist die Selbstwirksamkeit. Sie be- schreibt die Überzeugung einer Person, auch schwierige Situ- ationen und Herausforderungen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können. Aufgrund der positiven Erfahrung, zwi- schenmenschliche Probleme gut bewältigen zu können, kön- nen Personen mit hoher Selbstwirksamkeit solche Freund- schaften besser gestalten und damit unhöfliches Verhalten besser abfangen. Aus Sicht der Forschenden ist es wichtig, Wege zu finden, die Folgen des unhöflichen Verhaltens zu minimieren, denn es kann schwerwiegende nachteilige Folgen für Organisationen haben. Darunter fallen zum Beispiel geringere innovative und kreative Leistungen oder höhere Fehlzeiten und Fluktuation. „Auch wenn Freundschaften am Arbeitsplatz zahlreiche Vortei- le haben und das Arbeitsleben auf eine wichtige Art und Wei- se bereichern können, sollten sich Mitarbeitende darüber im Klaren sein, dass diese auch mit Risiken und Nebenwirkungen verbunden sind“, so Prof. Dr. Fasbender. „Oft genügt allein die- ses Wissen schon.“ Hilfreich ist es außerdem, wenn sich Mitarbeitende mögliche Strategien überlegen, wie sie ihre sozialen Beziehungen effek- tiver gestalten. „Es kann sinnvoller sein, bestimmte Zeiten wie Mittags- oder Kaffeepausen einzuplanen, als während des Ar- beitstages mit häufigen Unterbrechungen durch Freund:innen am Arbeitsplatz zurechtzukommen“, rät die Expertin. „Zudem sollte ein beiderseitiges Bewusstsein dafür geschaffen wer- den, sich bei der Arbeit möglichst objektiv zu behandeln. Dazu gehört es beispielsweise, sich in Meetings konstruktiv kritisie- ren zu können, ohne dass dies als Kritik an der Freundschaft verstanden wird.“ Aber auch Unternehmen können einiges dazu beitragen, dass Freundschaften am Arbeitsplatz positiv erlebt werden. „Oft ge- nügt es, das Bewusstsein für die mögliche Problematik zu för- dern“, so Prof. Dr. Fasbender. „Dies kann beispielsweise durch kleine Artikel im Newsletter oder im Intranet geschehen. Auch Führungskräfte sollten sich in ihrer Ausbildung mit dem The- ma auseinandersetzen.“ QUELLE: Universität Hohenheim, Prof. Dr. Ulrike Fasbender, Fachgebiet Wirtschafts- und Organisationspsychologie, www.uni-hohenheim.de Tausche 1 € gegen 1 m² Natur Mit dem Kauf wertvoller Naturflächen schafft die Loki Schmidt Stiftung wichtige Über lebensinseln für bedrohte Pflanzen und Tiere. Inzwischen konnten mit Ihrer Hilfe schon über 2.000.000 m² Natur gerettet werden. Jeder Quadratmeter hilft. Machen Sie mit! Unser Spendenkonto: IBAN DE37 2005 0550 1280 2292 28 Stichwort: Überlebensinsel www.loki-schmidt-stiftung.de

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Extreme Verhältnisse im deutschen Mittelstand Die neue zeag-Trendstudie 2023 zeigt die kleinen und mittleren Unternehmen zwischen Limit und Hochleistung. Jährlich veröffentlicht das Zentrum für Arbeitgeberattraktivi- tät, zeag GmbH, in enger Zusammenarbeit mit der Universität St. Gallen eine repräsentative Trendstudie zum Status quo im Mittelstand und darüber hinaus. Die aktuellen Ergebnisse zei- gen die radikalen Auswirkungen von Digitalisierung, Pandemie und Fachkräftemangel auf Arbeitgeber sowie Mitarbeitende – und bieten Ansatzpunkte, wie Unternehmen ihre Situation verbessern können. All die Ereignisse und Paradigmenwechsel der letzten Jahre er- höhen den Druck auf deutsche Arbeitgeber – die wiederum ihr Arbeitstempo erhöhen und den Druck im schlimmsten Fall an ihre Mitarbeitenden weitergeben. Die meisten dieser Firmen drohen in eine Beschleunigungsfalle zu geraten: Anzeichen von Erschöpfung in der Belegschaft werden oft als mangeln- de Arbeitsmotivation interpretiert und folglich wird der Druck weiter erhöht – was die Situation noch einmal verschlimmert. In der Konsequenz zeigt sich eine ausgeprägte kollektive Er- schöpfung in der Belegschaft: 25 Prozent, der an der Studie teilnehmenden Unternehmen, arbeiteten in dieser Form 2022 am Limit. Die Studie vergleicht in besonderem Maße die gesündesten und produktivsten Firmen – im Folgenden Hochleistungsun- ternehmen genannt – mit den aktuell am schwächsten auf- gestellten Organisationen – Unternehmen am Limit betitelt. Daraus lassen sich Eigenschaften ableiten, die zu einem mo- dernen und leistungsstarken Unternehmen führen. 24 HR Performance Special 4/2023

Die wichtigsten Erkenntnisse ◆ Über 80 Prozent der Mitarbeitenden in Organisationen am Limit fühlen sich in keinem guten Gesundheitszustand. Die- se Unternehmen verzeichnen elf Prozent mehr Abwesen- heitstage als gesunde Hochleistungsunternehmen. ◆ Die Unternehmensleistung erschöpfter Unternehmen ist knapp ein Viertel geringer als die von gesunden Hochleis- tungsorganisationen. Außerdem sind sie 18 Prozent weni- ger produktiv und wachsen 13 Prozent geringer. ◆ Lediglich ein Drittel der Mitarbeitenden in Limit-Unterneh- men sind zufrieden mit ihrem Arbeitgeber. Auch die Arbeit- geberattraktivität bricht um mehr als zwölf Prozent ein. Zwei Extreme Rund 15 Prozent der Unternehmen schafften es, diese disrup- tiven Zeiten besonders erfolgreich zu meistern. Diese Firmen zeichnet ihre Haltung aus, die Herausforderungen als Chance für einen Wandel zu begreifen und ihr Unternehmen entspre- chend auszurichten. Im Resultat profitieren sie von starkem Zusammenhalt, positivem Engagement und einer hohen Sinn- erfüllung in der Belegschaft und im Unternehmen. Die Studiendaten bestätigen, dass 75 Prozent der gesun- den Hochleistungsunternehmen von ihren Mitarbeitenden als überaus attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden. Gleichzeitig leiden nur rund 10 Prozent dieser Unternehmen unter einem Arbeitskräftemangel. Ihnen gegenüber stehen Unternehmen am Limit. Ihr Arbeits- alltag prägt kollektive Erschöpfung und gleichzeitig hohe Re- signation bei großen Teilen der Mitarbeitenden. Den erhöh- ten Anforderungen begegnen sie häufig mit Mehrarbeit und Druck. Gleichzeitig verharren diese Unternehmen in alten Mustern. Notwendige Änderungen wie etwa eine veränderte, digitalisierte Zusammenarbeit setzen sie zwar um, allerdings scheitern sie an veralteter Führung und Kultur. 62 Prozent der Unternehmen am Limit leiden an einem star- ken Arbeitskräftemangel. Gleichzeitig nehmen rund 90 Pro- zent der Mitarbeitenden dieser Unternehmen ihren Arbeitge- ber als wenig attraktiv wahr. Hauptursachen für die Beschleunigungsfalle ◆ Sinnempﬁnden: Eine Arbeit wird von Mitarbeitenden häu- fig dann als sinnvoll empfunden, wenn sie bedeutsam ist, kohärent mit dem eigenen Lebensstil ist, substanziell zu bekannten und akzeptierten Unternehmenszielen beiträgt und Mitarbeitende im Rahmen der Tätigkeit Wertschät- zung erfahren. In hohem Maße empfinden dies 75 Prozent der Mitarbeitenden bei gesunden Hochleistungsunterneh- men. Lediglich 12 Prozent erreichen Unternehmen am Limit in dieser Kategorie. ◆ Führung: Mehr als 75 Prozent der gesunden Hochleistungs- unternehmen etablierten im Jahr 2022 ein transformationa- les Führungsklima in ihren Unternehmen. In Unternehmen Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 am Limit erleben 67 Prozent der Mitarbeitenden eine auto- ritäre Führung – häufig als Ergebnis eines Führungsvaku- ums. Mitarbeitende nehmen ihre Führungskraft dort immer weniger wahr. ◆ Unternehmenskultur: Gesunde Hochleistungsunterneh- men besitzen mit etwa 90 Prozent eine moderne Unter- nehmenskultur. Diversitätsmanagement fördert dabei so- ziale, kulturelle und ethnische Vielfalt. Emotionalisierende HR-Maßnahmen stärken das Miteinander zusätzlich. Mitar- beitende erfahren außerdem gezielte Weiterentwicklung. 80 Prozent der Unternehmen am Limit weisen das Gegen- teil auf. ◆ Leistungsfokussierung: Gesunde Hochleistungsunterneh- men haben es geschafft, in den herausfordernden Zeiten den Leistungsdruck in ihrem Unternehmen gering zu halten und gleichzeitig positive Energien zu mobilisieren. Während von ihnen nur rund 38 Prozent mit Managementsystemen eine starke Leistungsorientierung fördern, sind es unter Un- ternehmen am Limit mehr als 75 Prozent. In Unternehmen am Limit erfahren 91 Prozent der Belegschaft einen über- fordernden Leistungsdruck, der durch leistungszentrierte HR-Systeme befeuert wird. Zur Methodik der Studie Für die Trendstudie befragte die zeag GmbH im Rahmen der Arbeitgeberbewertung TOP JOB insgesamt über 10.000 Mit- arbeitende und Führungskräfte aus über 80 deutschen Unter- nehmen. Die Auswertung übernahm das Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen. Im Ergeb- nis entstand eine repräsentative Stichprobe der deutschen Ar- beitnehmerschaft in einem diversen Spektrum kleiner (25 %), mittelständischer (44 %) und größerer Unternehmen (31 %) mit einer Mitarbeitendenanzahl zwischen 8 und 2.174. Die Gesamtstudie finden Sie unter: www.topjob.de/trendstudie-2023 QUELLE: Zentrum für Arbeitgeberattraktivität, www.zeag-gmbh.de, und Universität St. Gallen, www.unisg.ch HR Performance Special 4/2023 25

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Digitales HR-Management Entgelt und Rente AG Frau Anabel Meichsner Solinger Straße 22 40764 Langenfeld Tel.: 0 21 73/9 37 78-88 E-Mail: marketing@er-ag.de www.er-ag.de Produkte/Dienstleistungen: HR direkt Im Einsatz seit: 2011 Kurzbeschreibung: Wir gestalten gemeinsam mit Ihnen die Zukunft Ihres Mitarbeitermanage- ments. Unabhängig davon, ob Sie eine moderne Standardsoftware für Ihr digitales bAV-Management suchen oder ein komplettes Outsourcing Ihrer bAV-Verwaltung oder Entgeltabrechnung anstreben. Unsere modulare Plattform HR direkt bietet Ihnen unter anderem ein Mitarbeiterportal mit Zeiterfassung und Personalakte, die Integration der digitalen Rentenübersicht u.v.m. Nutzen Sie jetzt die Chancen der Digitalisierung mit HR direkt. Unsere Pläne für die Zukunft: Wir digitalisieren gemeinsam mit Ihnen und unserer SaaS-System- lösung das HR-Management: Prozesse, Daten, Dokumente – und vieles mehr! Praxisbeispiele/Referenzkunden: GEA Versorgungskasse der Angestellten der GEA Group AG VVaG Mundipharma Deutschland GmbH & Co. KG eurodata AG Herr Christof Kurz Großblittersdorfer Straße 257–259 66119 Saarbrücken Tel.: 06 81/88 08-0 E-Mail: edtime-support@eurodata.de www.edtime.de Produkte/Dienstleistungen: Online-Arbeitszeiterfassung optional mit Personaleinsatzplanung – Im Einsatz seit: 2015 Kurzbeschreibung: Cloudbasierte Lösung zur Arbeitszeiterfassung; modular erweiterbar von Mitarbeiterverwaltung bis Personaleinsatzplanung; digitale Stempelmedien per App, Browser oder Tablet; smarte Funktionen, wie z.B. Sofortmeldung, Personalkostenschätzung, Abwesenheitsverwaltung inkl. mehrstufigem Ge- nehmigungsverfahren bei Urlaubsbeantragung, Abbildung von Zuschlägen (auch ohne Arbeitsleistung); Monatsabschluss sofort für Lohnbuchhaltung mit edlohn verfügbar, CSV-Export möglich; MiLoG-konforme Dokumenta- tion, sichere Archivierung im eurodata Rechenzentrum in Saarbrücken Unsere Pläne für die Zukunft: Ausbau der Integration in die Lohn- und Gehaltsabrechnung z.B. im Hinblick auf Änderung von Personalstammdaten und Verfügbarkeit von Lohnzetteln und Bescheinigungen in der MitarbeiterApp, EAU und Sofortmeldung Praxisbeispiele/Referenzkunden: Branchenunabhängig im Einsatz; Besonderheiten von Gastronomie und Hotellerie abgebildet (Guttage, Werkfeiertage); für Einzelhandel, Tankstel- len, Arztpraxen sind Erfahrungsberichte und Kundenstimmen vorhanden. Mobile Zeiterfassung 26 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Feedbackmanagement Mannheimer W.O.-Institut e.K. Herr Prof. Dr. Walter Bungard Dynamostraße 13, 68165 Mannheim Tel.: 06 21/43 85 51 97 E-Mail: mail@wo-institut.com www.wo-institut.com Produkte/Dienstleistungen: Mitarbeiterbefragung, Gefährdungs- beurteilung psychischer Belastung, Vorgesetztenbeurteilung/ 360°-Feedback, Pulsbefragung – Im Einsatz seit: 1985 Kurzbeschreibung: Seit über 30 Jahren beraten und begleiten wir Unternehmen bei der Konzeption und Umsetzung von Survey-Feedback-Prozessen. Dabei kombinieren wir die aktuelle Forschung mit unseren umfassenden Erfahrungen in der Praxis. Durch diese Verbindung garantieren wir unseren Kunden wirkungsvolle, nachhaltige und auf die speziellen Anforderungen maßgeschneiderte Projekte. Unsere Experten unter- stützen Sie bei der Durchführung des kompletten Befragungsprozesses bis hin zur Evaluation des Follow-up-Prozesses. Unsere Pläne für die Zukunft: Integrative Feedbacklandschaften, Gesundheit/Nachhaltigkeit in der MAB/separat, Kurzbefragung zu einzelnen Themen zur Agilitätsförde- rung, Einbettung der Befragung in strateg. Prozess inkl. Follow-up Praxisbeispiel: Regelmäßige, dezentrale Durchführung einer MAB in weltweit tätigem Unternehmen seit über zehn Jahren, Implementierung eines stan- dardisierten Prozesses mit ﬂ exiblen Wahloptionen und Integration in Gesamtstrategie Everything starts with people Personio SE & Co. KG Seidlstraße 3 80335 München Tel.: 0 89/12 50 10 04 E-Mail: info@personio.de www.personio.de Produkte/Dienstleistungen: All-in-one HR-Software im Einsatz seit: 2015 Kurzbeschreibung: Als All-in-one HR Software hebt Personio Personalarbeit sowohl heute als auch in Zukunft aufs nächste Level und unterstützt HR-Teams dabei, Mitarbeitende noch efﬁ zienter zu rekrutieren, zu bezahlen und zu entwickeln. Wir helfen HR dabei, mehr zu bewegen, indem wir Per- sonalprozesse automatisieren – damit Personalabteilungen Zeit fürs Wesentliche zurückgewinnen: die Mitarbeitenden. Unsere Pläne für die Zukunft: Enabling Better Organisations: Wir möchten Unternehmen in ganz Europa dabei helfen, ihre Personalprozesse zu optimieren und auto- matisieren, damit HR sich auf strategische Themen konzentrieren kann. Praxisbeispiel/Referenzkunden: „Im Durchschnitt sparen wir mit Personio über 20 Prozent unserer Gesamtzeit bei HR-Tätigkeiten ein und können diese für Interviews und Gespräche nutzen.“ People & Culture Team von orderbird HR Performance Special 4/2023 27

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Bewerber - management 1. Name des Produktes 2. Anzahl der Installationen 3. Software 4. Planung, Stellenausschreibung – Bedarfsmeldung – Genehmigung – Stellenmanagement – Verwaltung – Jobplattform intern – Jobplattform extern 5. Bewerberüberblick, -auswahl – Datenbank – Preselection – Selektion von Mehrfachbewerbungen – Matching Tools – Grafische Analysen – Ad-hoc-Auswertungen – Statusübersicht – Favoritenliste – Tests/Assessments – Excel-Export 6. Bewerberverwaltung – Workflow/Prozesse – Berichte – automatisierte Korrespondenz – Aufgabenmanagement – Personalakte/Archiv 7. Schnittstellen/Funktionen zu – Dienstleistern – Onboarding-Hilfen – Sonstige 8. Controlling – Bewerbungskosten – Kostenanalysen – Statistiken – Benchmarking – Reporting – Stellenkosten 9. Talent Management – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Führungskräfteverwaltung – Weiterbildungsmanagement 10. Referenzkunden 28 HR Performance Special 4/2023 28 HR Performance Special 4/2023 HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de HR4YOU TRM > 500 Cloud (SaaS) Personio GmbH Seidlstraße 3 80335 München Tel.: 0 89/12 50 10 04 E-Mail: info@personio.de www.personio.de Personio 6601 Cloud (SaaS) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ CV-Parsing, Multichanneling, Chatbot ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Stadt Essen, Ritter Sport, uvex LUSH, Statista und Alvotech

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Digitale Personal - aktenführung (DPA) 1. Name des Software-Produkts/des Services 2. Hersteller des Software-Produkts/Anbieter des Services 3. Betriebssystem 4. Anzahl Installationen 5. Die DPA-Lösung ist als integriertes System verfügbar. 6. Die DPA-/DMS-Lösung ist auch als separate Systemkomponente verfügbar. 7. Mit welchem HR-Standardsoftwaresystem ist die digitale Personalakte verfügbar? 8. Individuelles Customizing oder Standardlösung? 9. Die DPA-Lösung ist auch aus der Cloud verfügbar. BEGIS GmbH Herr Thomas Eggert Am Borsigturm 44 13507 Berlin Tel.: 0 30/3 19 90 30 E-Mail: thomas.eggert@begis.de https://begis.de Bremer Rechenzentrum GmbH Universitätsallee 5 28359 Bremen Tel.: 04 21/2 01 52-79 E-Mail: vertrieb@brz.ag www.brz.ag HR4YOU AG Herr Matthias Frisch Breitenbacher Straße 12a 91320 Ebermannstadt Tel.: 0 91 94/7 25 22-0 Fax: 0 91 94/7 25 22-20 E-Mail: sales@hr4you.de www.hr4you.de EDIB Akte BEGIS GmbH unabhängig > 300 ✔ ✔ SAP, LOGA, fidelis.Personal, Kidicap, DATEV etc. BRZ-ARCHIVnci Bremer Rechenzentrum GmbH Windows ✔ BRZ-HR HR4YOU-HCM HR4YOU Cloud-Lösung ✔ ✔ HR4YOU-HCM individuell und Standard individuell und Standard individuell und Standard ✔ 10. Welche Sprachen bilden Sie in der digitalen Personalakte ab? alle nach Kundenwunsch 11. Eine aktenübergreifende Suche ist möglich. 12. Die DPA-Lösung deckt den privatwirtschaftlichen Bereich ab. 13. Die DPA-Lösung deckt den öffentlich-rechtlichen Bereich ab. 14. Die DPA-Lösung wird auf einer zentralen Datenbank gespeichert. 15. Referenzkunden werden angeboten. 16. Durch wen werden Support und Hotline sichergestellt? – Softwareanbieter – DMS-Hersteller/DMS-Dienstleister 17. Funktion für sensible Dokumente (Pfändung u.Ä.) Anforderungen an die digitale Personalakte 18. Die flexible Gestaltung der Akten (Registerstruktur) ist gegeben. 19. Die Abbildung komplexer Berechtigungsstrukturen ist möglich. 20. Die Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften (Compliance) des Datenschutzes und der IT-Sicherheit sind sichergestellt. 21. Eine bedienerfreundliche Benutzeroberfläche durch Look-and-Feel der Papierakte inkl. Blätterfunktion ist gegeben. 22. Die Wiedervorlage für Dokumente ist systemseitig gegeben. 23. Das Löschen von Dokumenten ist nach dem Vier-Augen-Prinzip initialisiert und möglich. 24. Dokumentenimport und Scannen sind systemseitig integriert. 25. Die direkte Archivierung von E-Mails und MS-Office-Dokumenten erfolgt sofort in die Mitarbeiterakten. 26. Die Standortunabhängigkeit durch webbasierte Systemlösung ist gegeben. 27. Die Systemunabhängigkeit der DPA-Lösung ist gegeben. – ERP – Datenbank – Betriebssystem – Archivsystem 28. Wie hoch ist die jährliche Wartungsgebühr? 29. Die Wartungsgebühr deckt gesetzliche Änderungen ab. 30. EU-Datenschutz-Grundverordnung 30 HR Performance Special 4/2023 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ fit ✔ Deutsch ✔ Multi-Language ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ fit ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ inklusive ✔ fit, cert.

Peras GmbH Herr Clemens Hennige Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 E-Mail: vertrieb@peras.de www.peras.de XFT GmbH Herr Harald Mayer Altrottstraße 31 69190 Walldorf Tel.: 0 62 27/5 45 55-0 Fax: 0 62 27/5 45 55-44 E-Mail: vertrieb@xft.com www.xft.com Digitale Personalakte XFT Personnel File aconso AG > 180 ✔ ✔ XFT GmbH alle von SAP unterstützten > 300 ✔ SAP HCM, PAISY SAP ERP Human Capital Management (SAP ERP HCM), SAP S/4HANA, SAP SuccessFactors individuell und Standard individuell und Standard ✔ Deutsch ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Deutsch, Englisch, Französisch, Spanisch, Italienisch; weitere Übersetzungen beim Kunden möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ im Mietpreis enthalten 20 Prozent vom Lizenzpreis ✔ cert. fit Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 HR Performance Special 4/2023 31

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Mitarbeiterbefragung 1. Projektteam – Wie viele Mitarbeiter arbeiten im Bereich MAB? – Standort des Projektteams – Umfangreiche Erfahrungen in Befragungsmethodik und Befragungsprozessen (Kurzbeschreibung) (MAB seit wann im Angebot?) 2. Portfolio: Welche MAB-Produkte werden angeboten? – Standardisiert – Individuell – Klassische Mitarbeiterbefragung – Pulsebefragungen – Gefährdungsbeurteilungen – Instantfeedback – 360°-Feedback – Unterstützung bei der Einrichtung einer ganzheitlichen Feedbacklandschaft – Feedback-App 3. Befragungskonzept – Anzahl standardisierte Fragen – Skalenformat (Beschreibung) – Wissenschaftlich fundiertes Engagementkonzept verfügbar – Art/Umfang der Datenschutzregelungen (konform mit DS-GVO?) – Ort der Verarbeitung und Speicherung der Daten 4. Übersetzungsleistung – Übersetzungskosten – Verfügbare Sprachen 5. Methoden zur Datensammlung – Online Survey – Paper Surveys – Hybridmethode (paper-to-online) 6. Global Helpdesk – E-Mail/Telefon – Welche Sprachen? – Verfügbarkeit: 24/7/Business Hours 7. Evaluation and Reporting – Dashboard – Auswertung und Auslieferung der Daten in PowerPoint und Excel – Berechnung individueller Indizes – Handlungsempfehlungen – Analyse offener Kommentare 8. Follow-up-Service – Konzeption des Folgeprozesses (zentral, dezentral) – Controlling des Folgeprozesses – Action Planning Tool – Action Library – Moderationsleistung – Schulungsleistungen – Führungskräfteberatung auf allen Ebenen 9. External Benchmarking – Aktualisierungszeitspanne der Datenbank (z.B. jährlich/halbjährlich) – länderspezifisch – funktionsbezogen – branchenspezifisch – Indexbenchmarking – Itembenchmarking – Integration von Kundenbenchmarks (RACER Benchmarks) 10. Preisspanne pro befragtem Mitarbeiter 11. Referenzkunden 32 HR Performance Special 4/2023 TERRITORY GmbH | TERRITORY EMBRACE Frau Bernadette Kramer Carl-Bertelsmann-Straße 33 33311 Gütersloh Tel.: 0 52 41/2 34 80-5 14 E-Mail: kramer.bernadette@territory.group https://territory.de/territory-embrace/ 5 Gütersloh seit 2006 strategische Mitarbeiter - befragungen, Pulsbefragungen und 360°-Feedbacks für KMU und Konzerne ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ca. 50 v.a. 5-stufige Likert-Skala, Single-/Multiple-Choice, Freitext ✔ Datenschutz konform mit DS-GVO, regelmäßige Prüfung Hochsicherheitsrechenzentrum in Gütersloh/Deutschland nach Aufwand (Subdienstleister) 18: Europa inkl. Nord- und Osteuropa, USA, Asien, weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ kundenspezifisch Deutsch, Englisch Business Hours ✔ ✔ ✔ beratend ✔ ✔ ✔ Befähigung der Führungskräfte: Interpretation, Teamgespräch, Maßnahmen ✔ ✔ gestaffelt nach Gesamtanzahl, ab 3,80 Euro Bertelsmann, DMG MORI, Hörmann

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Personaleinsatz - planung/ Workforce Management 1. Name des Produkts 2. Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 3. Personalbedarfsermittlung – Aus Vergangenheitsdaten – Prognosen erstellen – Visualisierung des Bedarfs – Manuelle Anpassung 4. Generierung Arbeitszeiten/Optimierter Planungsvorschlag 5. Planungsfunktionen Jahresurlaubsplanung a) b) Unterstützung der manuellen Planung – Visualisierung – Auswahlfunktion – Anzeige Ist- und Soll-Zustand – Zoomfunktionen – Alternative Sichten – Warnhinweise – Zeitkontenprognose – Fairnesskriterien 6. Integration mit der Zeitwirtschaft – Zeitwirtschaftssystem integriert? – Identische Datenbanktabellen 7. Self Service Funktionen für Mitarbeiter und Vorgesetzte 8. Reporting 9.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal – Cloud-Lösungen/SaaS Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 9.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 9.3 Unterstützte Betriebssysteme 9.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 9.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 9.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren – Sonstige 9.7 Verfügbare Zusatzmodule – BDE – Kantinendaten – Tankdaten – Reisekosten – Sonstige 10. Referenzkunden plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@plano-wfm.com www.plano-wfm.com SD Worx GmbH Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de plano. Workforce Management SD Worx Workforce Management ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Intranet, Smartphone-App Intranet, Smartphone-App ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 4 4 möglich ✔ ✔ Windows Anbindung aller Zeiterfassungs-/ Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Qualifikationsmanagement, Forecast KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage ✔ ✔ ✔ 4 4 ✔ ✔ auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage HR Performance Special 4/2023 33

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Talent - management rexx systems Süderstraße 75–79 20097 Hamburg Tel.: 0 40/8 90 08 00 E-Mail: info@rexx-systems.com www.rexx-systems.com 1. Name des Produktes/der Produkte 2. Ihr Angebot – Bewerbermanagement – Seminarverwaltung – Skill Management – Weiterbildungsmanagement – 360-Grad-Feedback – Karriereplanung – Performance Management – Recruiting-Portal – Lernportal – Mitarbeitergespräch – Konfigurierbare Workflows – Wissensmanagement – E-Learning – Compensation Management – Personalentwicklung – Management Development – Organigrammerstellung – Laufbahn- und Nachfolgeplanung – Ausbildungsmanagement – Reports – Onboarding – Sonstige 3. Angebot – Services – Hosting – Training – Communities – Corporate University – Schulung – Support – Beratung – Content Services – Sonstige 4. On-Premises SaaS – on Demand 5. Wichtige Partner 6. Besonderheit/USP 7. Sprachen 8. Messe-Präsenz/eigener Event 9. Referenzkunden 34 HR Performance Special 4/2023 34 HR Performance Special 4/2023 rexx Talentmanagement ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Mit der modularen Talent-Management- Software von rexx systems stellen Sie sicher, dass die Talente im Unternehmen zielgerichtet gefördert werden. in über 20 Sprachen verfügbar Zukunft Personal Nord, Zukunft Personal Süd, Zukunft Personal Europe, Personalmesse München posterXXL, Verkehrsbüro Group, Feddersen-Gruppe und weitere, mehr dazu unter: www.rexx-systems.com/referenzen

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Zeitwertkonten Allianz Lebensversicherungs-AG Herr Sven Beste Reinsburgstraße 19 70178 Stuttgart Tel.: 07 11/6 63-25 70 E-Mail: sven.beste@allianz.de www.allianz.de/zeitwertkonto DekaBank Herr Michael Schilling Mainzer Landstraße 16 60325 Frankfurt Tel.: 01 51/52 86 35 17 E-Mail: michael.schilling@deka.de www.deka-zeitdepot.de Foresight GmbH Wilhelmstraße 53 49808 Lingen Tel.: 05 91/13 28 20 90 E-Mail: info@foresight.gmbh www.foresight.gmbh 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? 5. Es gibt eine Standardlösung ✔ ✔ Welche? Die Einzelrückdeckung im Verpfändungs- modell spielt eine zentrale Rolle. Eine zusätzliche Admin der Kapitalanlage ist Admin.: Deka-ZeitDepot, Insolvenzsiche- rung: DekaTreuhand GmbH, Kapitalanlage: Flexi-II-fähiges Anlagemodell mit Fonds Es gibt nur ein festgelegtes Kostenmodell. Wir schätzen die Zusammenarbeit mit AG und Betriebsräten, daher sind unsere nicht erforderlich. der Deka Investment GmbH Lösungen individuell. 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? ✔ Wir begleiten die Einführung. Auf dem Gebiet tätige Rechtsdienstleister Sofern gewünscht, Einbindung d. Heubeck können benannt werden. AG o. ext. Rechtsanwaltskanzl. erprobte Admin.-Schnittstellen bei kollektiver Rückdeckung ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Wir vertrauen auf die Zusammenarbeit mit der msg-life. ✔ ✔ ✔ Treuhandmodell (CTA) bei Einzel- und kollektiver Rückdeckung, Verpfändungsmodell bei Einzelrückdeckung ✔ doppelseitige (Gruppen-)Treuhand in Form eines CTA (mit Treuhand- und Sicherungs- Durch insolvenzgeschützte Konten bei einem unabhängigen Treuhänder, vertrag); IWV Pension Trust e.V. Treuhänder: DekaTreuhand GmbH ✔ ✔ umfassende Schulungs- und Infor - mationsmaterialien, ZWK-Film, Flyer, Online-Freistellungsrechner auf HR-Bereich: Schulung, Mitarbeiterver- sammlungen – Mitarbeiter: Flyer, Web - Portal inkl. Freistellungsrechner; AN-Film https://zeitwertkonto.firmenonline.de zu ZWK, Tutorials für AG und AN Präsentationen, Vorträge, Begleitmaterial als Digital- und/oder Printversion, Einzelberatungen durch unsere Fachberater ✔ auf Anfrage auf Anfrage keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. individuell nach Absprache keine, nur Kosten der Rückdeckungsvers. 1.500 Euro inkl. Implem. v. Ort/über dig. Konf. Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, z.B. Excel, CSV ✔ ✔ Ja, die Schnittstelle ist unabhängig vom ja, zu allen gängigen Personalsystemen Personalsystemanbieter. ✔ entfällt, da selbst Treuhänder ✔ ✔ ✔ ✔ können auf Anfrage gern benannt werden auf Anfrage benennen wir gern bei direkter Anfrage; KMU bis Konzerngröße Die Allianz ZeitWertkonten mit Garantie bieten eine Produktlösung für Zeitwert - konten und Altersteilzeit im Bereich „Kapitalvorsorge” und der „Insolvenz - sicherung”. Bei Wahl einer kollektiven Rückdeckung rundet eine virtuelle Kontenführung auf Arbeitnehmerbasis unser Leistungsspektrum ab. Komplettlösung („Alles aus einer Hand“) für Zeitwertkonten inkl. Altersteilzeit zu einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis, unabhängig von der Unternehmensgröße und Mitarbeiterzahl Wir sind keine Versicherung, und durch das Foresight-Prinzip, bestehend aus einem Treuhänder, einem Anleger und einem Verwaltungsdienstleister, haben wir sichergestellt, dass die Sparguthaben der Arbeitnehmer geschützt bleiben. Vereinbaren Sie einfach einen Termin, und wir informieren Sie unverbindlich. – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen 36 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Zeitwertkonten PensExpert GmbH Herr Christian Wiecha Rudolf-Diesel-Straße 24 64625 Bensheim Tel.: 0 62 51/8 27 56-0 E-Mail: christian.wiecha@pensexpert.de www.penstime.de 1. Leistungsumfang – welches Angebotspaket umfasst Ihre Dienstleistung? – Es erfolgt eine Beratung/arbeitsrechtliche Betreuung – eigene Berater – Einbindung von Partnern: – Wir übernehmen die Verwaltung der Zeitwertkonten – eigene Verwaltungssoftware – über externe Partner: 2. Welche Produkte werden zur Kapitalrückdeckung bereitgestellt? (Wer übernimmt die Werterhaltungsgarantie?) – nur eigene Produkte – auch fremde Produkte – Investmentfonds – Versicherungen – Sonstiges (z.B. Bankkonten) 3. Wir bieten einen Insolvenzschutz für die Zeitwertkonten Welches Modell? 4.Es gibt Angebote zur Mitarbeiterinformation/Schulung Welche? 5. Es gibt eine Standardlösung Welche? ✔ ✔ arbeitsrechtliche Beratung durch PensLegal GmbH ✔ ✔ Zusammenarbeit nach Abstimmung möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ETFs, Bankkonten, Avale ✔ Treuhandmodell (CTA) als Sicherungs- und Verwaltungstreuhandvertrag inkl. Insolvenzsicherheitsgutachten ✔ Onlinerechner www.my-PensTime.de, Flyer, ZWK-Video, Gruppenpräsentationen, bei Bedarf Einzelgespräche sowie Onlinezugang ✔ Onlineplattform PensTec als web basiertes Tool für Unternehmer und Mitarbeiter inklusive der Insolvenzsicherung mittels Treuhandmodell PensTrust e.V. 6. Wie hoch sind die Administrationskosten für die Standardlösung? – laufend Euro/pro Jahr – einmalige Einrichtungskosten 7. Gibt es Schnittstellen zu Personalsystemen? 8.Wir bieten ein Web-Portal an – für Arbeitgeber – für Treuhänder – für Arbeitnehmer 9.Referenzkunden 10. Bemerkungen individuell, nach Absprache 1.000 Euro einmalig für die Kontenführung Für die Datenmeldungen stehen die gängigen Formate zur Verfügung, z.B. Excel, CSV. ✔ ✔ ✔ auf Anfrage Komplettlösung inkl. – Beratung zu Kap.-Anlage (Fonds & Versi- cherung gleichz. nutzbar) – verbindl. Rechtsberatung durch PensLegal – Onlineplattform mit Einzelzugängen – unabhängig von der Auswahl der Anlage - modelle – auch bAV/ATZ-Sicherung – erste Mittelstandstreuhand inkl. Gutachten von Großkanzlei HR Performance Special 4/2023 37

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 38 HR Performance Special 4/2023 BÜRK MOBATIME GmbH Steinkirchring 46 78056 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/85 35-23 E-Mail: buerk@buerk-mobatime.de www.buerk-mobatime.de Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 88 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de BÜRK ZWS Web 20 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung und Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Zeitkontenstand, Anwesenheit Datev LuG, Datev Lodas, weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Windows, Unix, Mac BÜRK ZWS Pro.40.10 in verschiedenen Ausführungen mit verschiedenen Leseverfahren ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage IF-6040 500 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulung, Support, Customizing ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein - satzplanung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Anpassbare Schnittstellen, z.B. zur Übergabe an DATEV, ADP, LOGA etc. ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Standard HTML 5 Windows freie Anbindung von 3rd-Party- Zeiterfassungsgeräten über offene Schnittstellen möglich ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung, Kostenmanagement, eAU direkt, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement Referenzen auf interflex.com

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de Peras GmbH Herr Clemens Hennige Dieselstraße 5 76227 Karlsruhe Tel.: 07 21/62 73 78-7 00 E-Mail: vertrieb@peras.de www.peras.de Personio GmbH Seidlstraße 3 80335 München Tel.: 0 89/12 50 10 04 E-Mail: info@personio.de www.personio.de plano solutions gmbh An der Schloßmauer 2c 98693 Ilmenau Tel.: 0 36 77/68 97 87-0 E-Mail: vertrieb@plano-wfm.com www.plano-wfm.com primion Technology GmbH Steinbeisstaße 2–5 72510 Stetten a.k.M. Tel.: 0 75 73/9 52-0 E-Mail: info@primion.eu www.primion.de ZEUS® Workforce Management ATOSS Staff Efficiency Suite 300 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 280 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen, Support Schulungen, Support ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personio 1825 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ plano. Workforce Management prime WebTime 100 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 380 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Schulungen und Support Installation, Support, Wartung ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Einsatz - Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Einsatz - Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein satz - Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein satz - Zeitkontenstand, Anwesenheit planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit AKDB, DATEV-Softwarepartner, P&I, SAP PAISY, SAP HCM planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit DATEV LODAS/DATEV Lohn & Gehalt und ca. 100 weitere ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ nein ✔ ✔ Windows ISGUS-eigene Hardware und weitere auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Zutrittskontrolle, Betriebsdatenerfassung, Personaleinsatzplanung Referenzkunden gern auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows, Unix dormakaba, PCS, Datafox ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Referenzkunden gern auf Anfrage Rocholl, Wibau planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Schnittstellen zu allen gängigen HR-, Lohn- und Gehaltssystemen vorhanden (z.B. SAP, DATEV, LOGA, PAISY, KIDICAP etc.) planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit alle gängigen Schnittstellen: Loga, Paris, Paisy, SAP, Datev, Sage, 4Plan, Toplohn, AKDB, U-SAP, TSap Provia, Addison ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ Windows ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ möglich ✔ ✔ wir sind hardwareunabhängig Windows, Unix, Linux Anbindung aller Zeiterfassungs-/ Zutrittsterminals möglich (z.B. Interflex, alle primion-Terminals sowie diverse Terminals anderer Hersteller (OEM) Datafox etc.) ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung BDE, Kantinendaten, Personaleinsatzplanung KMU und Konzernunternehmen aller Branchen, Details auf Anfrage Agentur für Arbeit, Fraport Frankfurt, Bundeswehr HR Performance Special 4/2023 39

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Zeitwirtschaft 1. Name des Produkts 2. Anzahl Ihrer Mitarbeiter 3. Wir bieten an – Software – Cloud – Implementierung – Erfassungs-Terminals – Beratung – Sonstige 4.1 Stammdatenverwaltung a) Können alle relevanten Stammdaten im System hinterlegt und gepflegt werden? – Kalender – Mitarbeiter-Stammdaten – Tagesarbeitszeitmodelle – Schichtfolgen – Qualifikationen – Zu planende Aktivitäten – Abwesenheitsgründe – Sollbedarf je Planungseinheit b) Berechtigungsverwaltung 4.2 Zeitkonten-Verwaltung 4.3 Lohnarten-Generierung 4.4 Bearbeitungs-Workflow 4.5 Rückrechnungssicherheit 4.6 Auswertungen 4.7 Schnittstellen zu den folgenden Lohn- und Gehaltssystemen sind vorhanden: 4.8 Employee Self Service – Urlaubsantrag – Korrekturbuchungen – Online-Auskünfte – Apps für Tablet/Smartphone 5.1 Stammdatenverwaltung/-pflege – Relevante Daten 5.2 Protokoll- und Alarmfunktionen – Protokollierung – Zugangsüberwachung – Alarmmeldung – Videoüberwachung 6.1 Technische Grundlagen – PC-Einzelplatz – Netzwerkfähige Multi-User-Lösung – Citrix – Zugriff über Browser – Integration in Web-Portal Ist die Installation von Software-Komponenten erforderlich? 6.2 Mobile Handling – iPad/iPhone – Android – Sonstige 6.3 Unterstützte Betriebssysteme 6.4 Folgende Zeiterfassungs-/Zutrittskontroll-Terminals können angebunden werden: 6.5 Zeitdatenerfassung über – Terminal – Telefon/Handy – PC-Applikation – Mobile Erfassungsstationen – Browser-Applikation 6.6 Identifizierungsverfahren – Magnetleser – Barcode – RFID – Biometrische Verfahren 6.7 Verfügbare Zusatzmodule 7. Referenzkunden 40 HR Performance Special 4/2023 40 HR Performance Special 4/2023 rexx systems GmbH Süderstraße 75–79 20097 Hamburg Tel.: 0 40/8 90 08 00 E-Mail: info@rexx-systems.com www.rexx-systems.com SD Worx GmbH Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de rexx HR 200 SD Worx Workforce Management 730 DE/6.200 EU ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ SaaS ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein satz - Monatsübersicht, Fehltageübersicht, Ein satz - planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit planung, Zeitkontenstand, Anwesenheit Schnittstelle zu allen gängigen Lohnabrechnungsanbietern, z.B. DATEV oder Lodas ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Windows, Unix ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ über 2.600 Kunden, mehr dazu unter: www.rexx-systems.com/referenzen auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ auf Anfrage ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Personaleinsatzplanung auf Anfrage

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Zutrittskontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden 42 HR Performance Special 4/2023 Interflex Datensysteme GmbH Epplestraße 225 (Haus 3) 70567 Stuttgart Tel.: 07 11/13 22-0 Fax: 07 11/13 22-1 88 E-Mail: interflex.info@allegion.com www.interflex.de ISGUS GmbH Herr Klaus Wössner Oberdorfstraße 18–22 78054 Villingen-Schwenningen Tel.: 0 77 20/3 93-0 Fax: 0 77 20/3 93-1 84 E-Mail: info@isgus.de www.isgus.de IF-6040 ZEUS® Workforce Management Software- und Hardwarehersteller Systemhersteller ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ EasyWorkflow für Zutritt, Evakuierungsmanagement, mobile (ZE), SuccessFactors (ZE), SAP (ZE), PEP unbegrenzt ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ unbegrenzt ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZP: unbegrenzt, RZ: unbegrenzt, ZZ: unbegrenzt Windows Server 2019, 2022 MS SQL Server, Oracle ZZ: unbegrenzt Windows MS SQL Server Deutsch, Englisch, Niederländisch, Französisch, Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch, auf Anfrage Polnisch, Tschechisch ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ✔ ✔ ✔ (H) ✔ ganzheitliche Lösungen für Zeiterfassung, Zeitwirtschaft, Personaleinsatzplanung, Sicherheitsmonitor, digitale Schließtechnik, Zutrittskontrolle, Besuchermanagement, als Cloud-Lösung oder On-Premises – sowie maßgeschneiderte Sicherheitslösungen mit Zutrittskontrolle, biometrischer Erkennung, Betriebsdatenerfassung, Personaleinsatzplanung, On-Premises und SaaS im eigenen Rechenzentrum, Sicherheitsleitstand und Besuchermanagement SAP-Kopplung Referenzen auf interflex.com Referenzkunden gern auf Anfrage

Zutrittskontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 PCS Systemtechnik GmbH Herr Matthias Kleemeier Pfälzer-Wald-Straße 36 81539 München Tel.: 0 89/6 80 04-0 E-Mail: intus@pcs.com www.pcs.com primion Technology GmbH Steinbeisstraße 2–5 72510 Stetten a.k.M. Tel.: 0 75 73/9 52-0 E-Mail: info@primion.eu www.primion.de DEXICON prime WebAccess Hersteller von Hard- und Software, primion Technology GmbH Lösungsanbieter ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ INTUS ID.mobile: Zutrittskontrolle per Smartphone (Bluetooth-Verbindung) 99.999 Mobile ZE 999.999 ZP: unbegrenzt, RZ: 200.000, ZP: 320.000, RZ: 32.000, ZZ: 32.000 Windows, Linux ORACLE; SQL-Server DE, EN, FR, ES, NL ✔ ✔ ✔ (HR), (ER) ✔ ZZ: 200.000 akt. Windows-Server- und Desktop-Version MS SQL Server Deutsch, Englisch, weitere auf Anfrage ✔ ✔ (H), (ER), (S) Rollenprofile, Türoffenzeitüberwachung, Aufenthaltsdauerüberwachung, Anti-Pass-Back, Notfalllisten, Alarmierung über Feeds, E-Mails oder Netzwerk- Lautsprecher bzw. -Scheinwerfer, Besuchermanagement mit Selbstanmeldung, Sicherheitsunterweisung, Schulung, Lieferverkehrmanagement, Anbindung an das Gefahrenmanagementsystem Enercon, Viessmann, Zollner Elektronik HR Performance Special 4/2023 43

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Zutrittskontrolle 1. Name des Produkts 2. Firmentyp (Systemhaus, Software-/Hardwarehersteller, Errichter) 3. Hardware – Mechatronische Schließzylinder/Türterminals – Zutrittskontrollzentralen (ZKZ) für X-Leser – Netzwerk- und speicherfähige ZK-Terminals mit Display – Ausweisleser für Barcode (BC), RFID, Sonstige – Biometrie: Fingerprint (FP), Gesichtserk. (GE), Handvenenerk. (HV), Iriserk. (IE), Sonstige – Mobile Access (NFC, Bluetooth) 4. Funktionen – Zutrittswiederholkontrolle – Aufzugssteuerung – Steuerung für Schleusen und Vereinzelung 5. Schnittstellen und Zusatzfunktionen – Ausweiserstellung/Personalisierung/-verwaltung (Was wird geliefert: z.B. SW, Ausweise, Drucker etc.) – Besucherverwaltung – Zeiterfassung – Videoüberwachung – Schnittstelle zur Einbruchmeldetechnik – Kantinendaten – Zufahrtskontrolle (mit/ohne Kennzeichenerkennung (KZE)) – Kombination: Offline- und Online-Zutrittskontrolle – Betriebsdatenerfassung (SW und/oder HW) – Weitere Schnittstellen und Zusatzfunktionen, z.B. mobile (ZE), Zugriffsschutz (ZS) etc. 6. IT-Basis – Max. zu verwaltende Personenanzahl – Max. Zahl der Zutrittspunkte (ZP), Raumzonen (RZ), Zeitzonen (ZZ) – Unterstützte Betriebssysteme – Unterstützte Datenbanken – Sprachversionen – Verteilte Datenhaltung/-sicherung – Mehrplatzfähig (MPf) – Mandantenfähig (Mdf) – Installation, Schulung und Wartung durch Hersteller (H), Errichter (ER), Sonstige (S) – Komplett webfähige Anwendung? 7. Sonstiges/Bemerkungen 8. Referenzkunden 44 HR Performance Special 4/2023 44 HR Performance Special 4/2023 SD Worx GmbH Im Gefierth 13c 63303 Dreieich Tel.: 0 61 03/38 07-0 E-Mail: info_de@sdworx.com www.sdworx.de SD Worx Workforce Management Softwarehersteller/Serviceprovider ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ (HR), (ER) ✔ Die Zutrittskontrolle ist die zentrale Verwaltung aller Zugangsrechte für Betriebsgebäude und Umgebung. Die Zutrittskontrolle erfolgt nicht nur ortsgebunden, sondern nach Bedarf auch zeitgebunden. Wichtig: Die Zeiterfassung ist mit dem Zutritt verknüpft. So benötigt man nur eine Badge pro Arbeitnehmer und nur eine Datenbank. auf Anfrage

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 Weiter in Teilzeit nach der Rente Neue Arbeitsmarkt-Studie zeigt: Viele Beschäftigte aus der Generation 50plus planen die Fortsetzung ihrer beruflichen Karriere nach dem eigentlichen Ruhestand. Mehr als ein Fünftel der Akademiker*innen können sich eine Vollzeitstelle vorstellen Leicht unterschiedliche Vorstellungen für die Zeit nach der Rente ermittelten die Arbeitsmarktforscher je nach Bildungs- standard der Teilnehmenden. Bei den Nichtakademiker*innen liegt der Anteil derjenigen, die auch in Vollzeit weiterarbeiten möchten, bei nur 12 Prozent. Zu einem Teilzeit-Arbeitsverhält- nis tendieren 38 Prozent, das sind 10 Prozent weniger sind als bei Akademiker*innen (48 %). Dafür möchten allerdings vie- le Nichtakademiker*innen per Minijob auch weiterhin am Ar- beitsleben teilnehmen (48 %). An einem solchen Arbeitsver- hältnis sind 15 Prozent mehr interessiert als bei den Befragten mit akademischer Ausbildung. Bei diesen wiederum kann sich mehr als jede*r Fünfte vorstellen (22 %), auch in Vollzeit im Beruf zu bleiben. Dafür ist hier der Anteil der potenziellen Mi- nijobber mit 33 Prozent deutlich geringer als bei den Nichtaka- demiker*innen. Im Vergleich zu ihren beruflichen Ambitionen ist der Drang der Generation 50plus zu einer ehrenamtlichen Tätigkeit im Ruhe- stand deutlich geringer ausgeprägt. Das nämlich können sich derzeit nur 11 Prozent aller Befragten vorstellen. Das sind übri- gens weniger als der Anteil derer, die nach der Laufbahn als An- gestellte noch einmal ein eigenes Gewerbe an den Start bringen möchten. Das nämlich ist der Plan von 15 Prozent der Befragten. Mehrheit geht von Einführung der „Rente mit 70“ aus Die Erwartungen der Generation 50plus an das ideale Ein- trittsalter für den Ruhestand sind derweil deutlich an der momentan gängigen Praxis angelehnt. Mehr als die Hälfte (56 %) bevorzugt in diesem Kontext das Alter zwischen 60 und 65 Jahren. Dazu wünscht sich jede*r Fünfte eine Rente im Al- ter zwischen 65 und 70 Jahren. Den Ruhestand jenseits der 70 sieht nur eine zu vernachlässigende Minderheit der Befragten (4 %) für sich selbst. Interessant sind vor dem Hintergrund dieser Zahlen die Erwar- tungen hinsichtlich einer Einführung der „Rente mit 70“. So glauben nämlich 30 Prozent der Generation 50plus, dass eine solche Ausdehnung des Renteneintrittsalters innerhalb der nächsten drei bis fünf Jahren eingeführt wird. Weitere 28 Pro- zent gehen davon aus, dass dies in den nächsten sechs bis acht Jahren der Fall sein wird. QUELLE: Sascha Theisen, www.hr-praesenz.de Fast die Hälfte der Generation 50plus pfeift auf den Ruhestand. Vielmehr möchten sie zumindest in Teilzeit weiterarbeiten. Das ist ein Resultat der aktuellen Arbeitsmarkt-Studie „Karriere 50 plus“, für die die KÖNIGSTEINER GRUPPE 1.094 Beschäftigte im Alter von 50 bis 65 Jahren befragen ließ. Demnach können sich 43 Prozent der Befragten vorstellen, auch im Pensionsal- ter als Teilzeitkraft weiter beruflich tätig zu sein. Für 17 Prozent ist sogar ein Job in Vollzeit eine attraktive Option. Dabei sind diejenigen, die weiterarbeiten möchten, auch durchaus offen für andere Arbeitgeber als ihren aktuellen. 60 Prozent ist es egal, ob sie nach ihrem eigentlichen Ruhestand für den aktu- ellen oder einen anderen Arbeitgeber weiterarbeiten. Weitere 19 Prozent planen gar, ihr derzeitiges Unternehmen zu verlas- sen und stattdessen lieber für ein anderes Unternehmen tätig zu werden. „Im gegenwärtigen Fachkräftemangel sind Arbeitgeber schon aufgrund der demografischen Lage gezwungen, neue Wege zu finden, um qualifiziertes Personal zu finden. Eigentliche Ru- heständler*innen könnten dabei eine ganz neue und spannen- de Kandidatengruppe darstellen. Sie verbinden einen hohen Wissensschatz mit Erfahrung und Motivation. Unternehmen, die ihre Mitarbeitersuche auch in diese Richtung öffnen, könn- ten anderen Arbeitgebern einen wichtigen Schritt voraus sein“, so Nils Wagener, Geschäftsführer der KÖNIGSTEINER GRUPPE, zu den Ergebnissen der Studie. 46 HR Performance Special 4/2023

Special HRP • HR-Anbieter 2023/2024 FROHE WEIHNACHTEN und ein gesundes, glückliches, neues Jahr 2024 wünscht Ihnen das Team der HR Performance! Hultschiner Straße 8, 81677 München Tel.: 0 89/21 83-71 10, Fax: 0 89/21 83-76 20 E-Mail: aboservice(at)hjr-verlag.de Herstellung/Vertrieb: Dieter Schulz E-Mail: dieter.schulz(at)datakontext.com 154,00 Euro 42,00 Euro Abonnement: Jahresabonnement: Einzelheft: Jeweils inkl. MwSt. und Versandkosten Der Abonnementspreis wird im Voraus in Rech- nung gestellt. Das Abonnement verlängert sich zu den jeweils gültigen Bedingungen um ein Jahr, wenn es nicht mit einer Frist von acht Wochen zum Ende des Bezugszeit raums gekündigt wird. Anzeigenverwaltung: Wolfgang Scharf (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-60 E-Mail: wolfgang.scharf(at)datakontext.com Anzeigen-/Mediaberatung und Sonderdrucke: Petra Priggemeyer Tel.: 0 22 34/9 89 49-67 E-Mail: petra.priggemeyer(at)datakontext.com Satz/Layout: M-O-P-S, Kirsten Pfaff Königskauler Straße 1, 53773 Hennef Tel.: 0 22 42/91 68 20 E-Mail: kirsten.pfaff(at)posteo.de Druck: QUBUS media GmbH, Uwe Schacht Beckstraße 10, 30457 Hannover E-Mail: u.schacht(at)qubus.media Druckauﬂage: 5.500 Stück 31. Jahrgang 2023 ISSN 1866-3753 Erscheinungsweise: Special Nachdruck: Nachdruck nur mit ausdrücklicher Genehmigung des Verlages und unter voller Quellenangabe. Für eingescannte Manuskripte und Bildmaterialien, die nicht ausdrücklich angefordert wurden, über- nimmt der Verlag keine Haftung. Bildnachweis: Firmenbilder; (Akhwanchai, Alex, bruno, bsd studio, Chaiwat, chawalit, contrastwerkstatt, Elnur, flydragon, hohojirozame, Inna, M.studio, Prostock-studio, Sergey Nivens, shurkin_son, Starmarpro, thodonal)/stock.adobe.com HR Performance Special 4/2023 47 Impressum HRPerformance Special: Die führenden HR-Anbieter 2023/2024 #Netzwerk_für_digitale_HR Verlag: DATAKONTEXT GmbH Augustinusstraße 11 A , 50226 Frechen-Königsdorf Tel.: 0 22 34/9 89 49-30, Fax: 0 22 34/9 89 49-32 www.hrperformance-online.de Chefredaktion: Franz Langecker (Fla.) (verantwortlich) Tel.: 0 22 34/9 89 49-75 E-Mail: langecker(at)datakontext.com Redaktion: Michael Dullau, Prof. Dr. Wilhelm Mülder Online-Redaktion: Jessica Herz (Leitung Online) E-Mail: herz(at)datakontext.com Lisa Bieder, Konstantin Falke, Silvia Klüglich, Janek Macak, Chiara Schönbrunn E-Mail: datakontext-online(at)datakontext.com Abo-Service: Verlagsgruppe Hüthig Jehle Rehm GmbH Abonnentenservice

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