HR Performance 3-2022 Special

EMPLOYEE EXPERIENCE STATT PERSONALABTEILUNG Ergreifen Sie die Chance, mit smarten HR-Serviceprozessen abteilungsübergreifend Ihre wichtigsten Assets so zu unterstützen, dass Sie immer mobilisieren und nie behindern. Moderne HR-Serviceprozesse sind einfach, transparent und passen idealerweise auf Ihr Smartphone. Gewinnen Sie die Herzen Ihrer Teams durch den Einsatz einer der weltweit modernsten Serviceplattformen: ServiceNow – 100 % DSGVO-konform und betrieben in Deutschland. So gelingen vollintegrierte Prozesse über alle Grenzen hinweg. Halten Sie Schritt mit dem Business. Transformieren Sie die Personalabteilung zu einer echten Serviceeinheit mit automatisierten Workflows für HR- , Arbeitsplatz- und Legal-Angelegenheiten. www.o-s.de/servicenow

EDITORIAL NOCH FEHLT DAS DREHBUCH FÜR DIE ZUKUNFT B eim Rückblick auf die vergangenen 77 Jahre seit Ende des 2. Weltkrieges können die Menschen in Deutschland stolz sein auf das, was geschaffen und erreicht wurde. Woher nehmen wir und besonders die Medien das Recht, ständig Untergangsstimmung zu verbreiten? Das Gespräch mit Ukrainern und der Blick in die Ukraine helfen zu verstehen, wie „schlecht“ es uns wirklich geht. Die Ukrainer glauben an ihre Zukunft. Sie kämpfen dafür. DER STAB WANDERT VON EINER GENERATION ZUR NÄCHSTEN In dieser Ausgabe geht es um Compensation und Benefits. Hier steht das Thema Altersversorgung ganz oben. Die Altersversorgung ist bei der Generation unter 30 Jahren ein brennendes Thema (siehe auch Titelgeschichte, Seite 8). Viele Wissenschaftler und Politiker der letzten Generationen haben bei diesem Thema schon Federn lassen müssen. Zu Recht stellt die Generation Z die Frage, ob es für sie noch eine Rente geben wird. Wie alle Generationen zuvor, wird sie auch da- für kämpfen müssen, den Stab an die nächste Generation weitergeben zu können. Wenn sich die Verhältnisse ändern, muss sich auch die Rentenpolitik verändern. Allen Verantwortlichen ist klar, dass die aktuellen bAV-Modelle und - Module nicht der Weisheit letzter Schluss sind. Trotzdem lesen Sie in dieser Ausgabe, wie die Anbieter an allen möglichen bAV-Schrauben drehen, um das Produkt, die Services und die HR-Tools zu optimieren. Wenn wir den Rentenbeitrag nicht er- höhen und die Renten nicht senken können, müssen wir die Rente auf neue Füße stellen. Dafür gibt es viele interessante Ideen. Die Verlängerung der Arbeitszeit und die Verschiebung des Renteneintrittsalters gehören für mich nicht dazu. UM GESÜNDER DAS RENTENALTER ZU ERREICHEN, BRAUCHEN WIR EIN NEUES GESUNDHEITSVERSTÄNDNIS Wir reden ständig vom Pflegenotstand und die Extrapolationen der Zahlen machen uns schwindlig oder lassen uns verzweifeln. Wenn wir gesünder leben, kommen wir auch gesünder in und durch das Alter. Kein Wunder, dass wir heute Gesundheit und Wohlbefinden im Unternehmen neu betrachten. Prof. Dr. Wolfgang Bohlen unterscheidet in seinem Artikel ab Seite 12 ff. vier verschiedene Kategorien von Well-being. Die wichtigste Kategorie ist dabei mit 33 Prozent das soziale Wohl- befinden am Arbeitsplatz. Hier geht es um Zugehörigkeit und um ein soziales Netzwerk im Unternehmen. Dafür müssen Unternehmen keine Millionen beträge investieren. Sie müssen es ernst nehmen und entsprechend handeln. Ein neues Health- und Well-being-Verständnis fördert nicht nur die Diversity, sondern auch den Respekt vor den Menschen als Persönlichkeiten. Letztendlich steigert das die Arbeitgeber-Attraktivität. So gewinnen Mitarbeiter und Unternehmen. Laut OSHA (Gesundheitsbehörde in den USA) waren 2021 rund 50 Prozent der Fehltage auf psychische Belastungen und Fehltage zurückzuführen und laut WHO ist bereits jeder dritte Mensch mit psychischen Belastungen konfrontiert. Deshalb sollten auch Führungskräfte dem Thema Mitarbeitergesundheit Beachtung schenken, um so dem eigenen und dem Burn-out der Mitarbeiter vorzubeugen. Im Drehbuch für die Zukunft stehen definitiv Fairness, Gesundheit, Sicherheit, Wertschätzung, Eigenverantwortung und Vergnügen mit Sinn. Ihr Franz Langecker Chefredakteur HR Performance INHALTEDITORIALNOCH FEHLT DAS DREHBUCH FÜR DIE ZUKUNFT .....................................3TITELGESCHICHTEBETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG – BENEFIT 2.0? ......................................4TITELGESCHICHTEWARUM DIGITALE bAV? .....................5TITELGESCHICHTEVON UND FÜR NUTZERINNEN UND NUTZER ......................................6TITELGESCHICHTETALENTE VON MORGEN ......................8DIE VERGÜTUNG ATTRAKTIV GESTALTEN ......................9GESUNDHEIT UND WOHL- BEFINDEN IM UNTER NEHMEN NEU BETRACHTEN ............................12MENTAL HEALTH ALS GAMECHANGER FÜR UNTERNEHMEN ................................15MIT ENTGELTOPTIMIERUNG UND bAV DIE MITARBEITENDEN ENTLASTEN .......................................16DIE DIGITALISIERUNG DES bAV-MANAGEMENTS .......................19ANBIETERÜBERSICHTbAV und Alterseinkünfte .......................202022 ENDET DIE WERT- GLEICHHEIT DER DIREKTVERSICHERUNG (DV) ..........22PSYCHISCHE BELASTUNGEN AM ARBEITSPLATZ .........................24MIT ZUGÄNGLICHER BERATUNG DEM BURN-OUT VORBEUGEN .........27MITARBEITENDE WOLLEN SINN STIFTENDE ARBEIT UND SCHÄTZEN EIGEN VERANT- WORTUNG UND BALANCE .............28IMPRESSUM .....................................31HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits3

TITELGESCHICHTE BETRIEBLICHE ALTERSVERSORGUNG – BENEFIT 2.0? DIGITAL SPART ZEIT UND SCHENKT MÖGLICHKEITEN Die Prozesse rund um bAV werden digital verständlich und laufen an vielen Stellen automatisiert. Das bringt einige Vorteile mit sich: PERSONALABTEILUNGEN ▪ werden entlastet, ▪ die Bearbeitung der Anträge wird vereinfacht, ▪ effizientere Abläufe sind sichergestellt, ▪ personenbezogene Daten können ohne großen bürokratischen Aufwand geändert oder im Fall eines Arbeitgeberwechsels zum neuen Arbeitgeber migriert werden. ARBEITNEHMENDE ▪ profitieren von mehr Transparenz und Verständlichkeit, ▪ können daraufhin fundierte Entscheidungen über ihre Altersvorsorge treffen, ▪ bekommen ein Bild über ihre individuelle Situation im Alter. 4 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 4 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits Sie gehört verpflichtend in das Angebot eines Unternehmens an seine Belegschaft, und doch ist die betriebliche Altersversorgung (bAV) in Deutschland nicht so weit verbreitet, wie sie es sein könnte. Zu komplex, zu analog und schwierig in der Umsetzung, lauten häufige Argumente. Dass es digital, einfach und transparent geht, zeigt das Münchner Insurtech Xempus mit seiner Plattform. Das Unternehmen setzt auf Nutzerfreundlichkeit – und geht als Arbeitgeber selbst mit gutem Beispiel voran. Spätestens seit der Corona-Pandemie haben Menschen und Unternehmen erfahren, welche Vorteile digitale Tools bie-ten: Sie ermöglichen virtuelle Zusammenkünfte, helfen bei täglichen Aufgaben und setzen dadurch Ressourcen frei, die in andere Bereiche fließen.Das gilt auch für die Abwicklung und Verwaltung der Betriebs-rente, denn die Summe aus Gesetzesänderungen, Niedrigzinsen, Vielfalt an Versicherungstarifen und Durchführungswegen macht die betriebliche Altersversorgung, wenn sie analog läuft, aufwendig. Unternehmen sind mittlerweile verpflichtet, ihren Mitarbeiterin-nen und Mitarbeitern eine bAV durch Entgeltumwandlung anzu-bieten, die durch das Betriebsrentenstärkungsgesetz (BRSG) und unter anderem dem Arbeitgeberzuschuss von 15 Prozent weiter verstärkt wurde.Xempus hat mit seiner Software-as-a-Service-basierten Platt-form digitale Zugänge entwickelt, die Personalabteilungen dabei helfen sollen, die bAV einfach zu machen. Arbeitgeber können dadurch ihren Verwaltungsaufwand bei der Abwicklung der bAV um 80 Prozent reduzieren. nBild: ©Parradee - stock.adobe.com

BENEFIT IM RECRUITING NUTZEN Mit der digitalen bAV haben Unternehmen die Möglichkeit, ihrer Belegschaft einen relevanten und nachgefragten Benefit einfach und effizient zur Verfügung zu stellen. Damit ▪ zeigen sie Wertschätzung für ihre Beschäftigten, ▪ übernehmen soziale Verantwortung, indem sie das Rentensystem entlasten, ▪ sparen gleichzeitig Kosten und Aufwand und ▪ verschaffen sich einen Trumpf im Wettstreit um Fachkräfte und Talente. Laut der KMU-Studie der Gothaer Versicherungen 2021 bewerten 80 Prozent der befragten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer die betriebliche Altersversorgung als wichtigste Arbeitgeber-Zusatzleistung, denn sie ist neben der gesetzlichen Rente und der privaten Altersvorsorge eine wichtige Säule, wenn es darum geht, finanziell für die Zeit nach der Berufstätigkeit vorzusorgen. Eine bAV stelle ein wertvolles Mittel dar, um Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden – und zu binden. Mit einem bAV- Angebot zeigen Unternehmen, dass ihre Beschäftigten bis ins hohe Rentenalter sicher bei ihnen aufgehoben sind – und eben darüber hinaus. Fürsorge des Arbeitgebers, die wertgeschätzt wird. TITELGESCHICHTE DIE DIGITALE BETRIEBLICHE VERSORGUNG: BAV + BKV Der Einstieg in die digitale bAV kann ein Sprungbrett sein, um die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganzheitlich für die Zukunft abzusichern: während des Beschäftigungsverhältnisses und danach. Xempus arbeitet aktuell daran, weitere digitale Angebote für die betriebliche Absicherung, beispielsweise die betriebliche Krankenversicherung (bKV), auf der Plattform zu integrieren. DAS BRINGT DIE BETRIEBLICHE KRANKENVERSICHERUNG FÜR ARBEITGEBER: ▪ sie unterstützen die Mitarbeitergesundheit, ▪ stärken ihre Attraktivität im Talentwettbewerb, ▪ können Beitragszahlungen steuerlich geltend machen ▪ und Gesundheitsvorsorge als sozialen Baustein in ihre Nachhaltigkeitsstrategie integrieren. FÜR ARBEITNEHMERINNEN UND ARBEITNEHMER: ▪ sofortiger Nutzen, zum Beispiel durch Zuschuss zu Sehhilfen oder Zahnreinigung, ▪ Versicherungsschutz auf dem Niveau einer privaten Krankenversicherung, ▪ einfache bis keine Risikoprüfung, ▪ Familienangehörige können meist mitversichert werden. WARUM DIGITALE bAV?Die digitale bAV bietet Unternehmen und ihren Beschäftigten zahlreiche Vorteile.1. Transparenz. Visualisierung und benutzer-freundliche Tools machen die bAV für Beschäf-tigte, Unternehmen und Servicepartner trans-parenter und verständlicher, da alle Beteiligten miteinander vernetzt werden und einfacher auf ihre Daten zugreifen können.2. Zeit- und Kostenersparnis. Digitale bAV-Lö-sungen reduzieren den Verwaltungs- und Kom-munikationsaufwand für Personalabteilungen und damit ebenso die Personalkosten.3. Differenzierung als Arbeitgeber. Mit der bAV holen sich Unternehmen einen nachgefragten Be-nefit an Bord, der digital auf die Bedürfnisse und Gewohnheiten der Fachkräfte von morgen ausge-richtet ist. So heben sie sich im Wettstreit um die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ab.4. Sicherheit. Anbieter von SaaS-Lösungen (Software as a Service) für die bAV nutzen höchs-te Sicherheitsstandards, wie zum Beispiel starke Verschlüsselungen und redundante Infrastruktu-ren für die gesamte Beantragung und Verwaltung.5. Absicherung. Mitarbeiterinnen und Mitarbei-ter bekommen verständliche Informationen zur individuellen Altersversorgung und ihren konkre-ten Verbesserungsmöglichkeiten. Sie können ein-facher und selbstbestimmt entscheiden. So trägt die digitale bAV zu einer verbesserten Absiche-rung der Bevölkerung im Alter bei.6. Umweltschutz. Die digitale bAV ist umwelt-schonend, da sie in der Regel ohne Papier aus-kommt.SO WIRD BAV VERSTÄNDLICHbAV ist zusätzliche Rente. Was sie lukrativ macht, sind Arbeitgeberzuschuss, Steuervorteil und So-zialversicherungsersparnis. Wie sich das auf je-den Einzelnen und jede Einzelne auswirkt, kann technologisch einfach dargestellt werden.Am Beispiel myXEMPUS aufgezeigt: Es wird verständlich, wie sich die bAV auf die Rente und das Gehalt auswirkt. Besonders anschaulich wird dies durch einen Schieberegler, mit dem Arbeit-nehmerinnen und Arbeitnehmer ihren individu-ellen Nettobetrag festlegen und sofort die Aus-wirkungen auf die finanzielle Situation im Alter sehen. Arbeitnehmende können in Partnerschaft mit dem Arbeitgeber ihr bAV-Angebot online be-rechnen und abschließen. nBetrag festlegen bis zum fertigen AntragAuf einen Blick: alle aktuellen Zahlen und Hochrechnungen sowie digitale Verträge und Dokumente. [Quelle: Xempus AG]HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits5 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits5

TITELGESCHICHTE VON UND FÜR NUTZERINNEN UND NUTZER Digitale Produkte aus Anwendersicht gedacht, setzen sich dann durch, wenn die Erwartungen übertroffen werden. EAT YOUR OWN DOGFOOD Digitale bAV wurde bei Xempus 2021 mit einer neuen Strecke – der komplett digitalen Selbstabschluss- strecke – eingeführt. Die Bilanz: 70 Pro- zent aller Kolleginnen und Kollegen bei Xempus haben sich im Tool angemeldet. 99 Prozent davon nutzen es regelmäßig, und fast 50 Prozent aller Mitarbeitenden haben digital eine bAV abgeschlossen. In der Softwareentwicklung nennt man das „Eat your own dogfood“, wenn den eigenen Leuten die eigene Technologie zur Verfü- gung gestellt wird. Das Testen, Lernen und Besserwerden für das Arbeitnehmer-Portal „myXEMPUS“ erfolgte so auf direktem Weg, da bei der internen Einführung alle interessierten Kolleginnen und Kollegen den digitalen bAV-Abschluss-Prozess als Privatperson selbst durchliefen und persönlich Feedback 6 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 6 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits AUS NUTZERDATEN LERNEN Vermittlerinnen und Vermittler beraten mit Xempus digital und datenbasiert, sodass sie deutlich schneller und effektiver zur Verbrei- tung bei Arbeitgebern und Arbeinehmern beitragen. Unsere Plattformdaten zeigen bei der bAV heute schon, dass Arbeitgeber im Schnitt doppelt so viel dazu geben, wie gesetzlich gefordert wird. Und Arbeitneh- merinnen und Arbeitnehmer durchschnitt- lich 60 Prozent mehr für ihr Alter sparen. Arbeitgeber und Arbeitnehmer fühlen sich besser beraten, wenn sie ihre Entscheidun- gen basierend auf individuellen Kennzahlen treffen können. Für Arbeitnehmende zählen die möglichen Steuerersparnisse und die reale Auswirkung auf das Netto am Ende des Monates. Transparenz begeistert Nut- zer – insbesondere bei komplexen Themen. Diese Begeisterung resultiert aus der konti- nuierlichen Verbesserung unserer Usability. geben konnten. Auf diese Weise konnten die Stellen identifiziert werden, an denen sich das Tool weiter verbessern ließ. Sophie Genty, Vice President Product Xempus AG

So priorisieren wir neue Funktionalitäten basierend auf Nutzerdaten und messen uns an Kundenzufriedenheit. Die Abstimmung unserer Produktvision auf den Kunden- nutzen ist für uns von Bedeutung. Erst das tiefe Verständnis für die Customer Journey unserer Nutzerinnen und Nutzer lässt uns genau diese Begeisterungsmomente erken- nen, für die wir Innovationen entwickeln und so Differenzierung ermöglichen. NUTZERZENTRIERTE ORGANISATIONSSTRUKTUR Unsere Teams sind nach Nutzergruppen organisiert, um schnell und agil Konzepte entwickeln zu können. Angesichts schnell ändernder Kundenerwartungen, Marktbe- dingungen und regulatorischen Vorgaben ist es wichtig, eine Kultur des kontinuier- lichen Lernens und der Weiterentwicklung zu schaffen. Unternehmen haben dann die Möglichkeiten und Mittel, sich laufend in ihre Kunden hineinzuversetzen, um genau das richtige Produkt zu entwickeln, das Mehrwert schafft. So sehen wir, dass diverse Teams im Unter- nehmen wesentlich sind, um digitale Pro- dukte zu entwickeln, die zur Diversität in der Gesellschaft passen. Auch Kolleginnen und Kollegen werden zunehmend interna- tionaler, und Mehrsprachigkeit und länder- spezifische Vorgaben werden dadurch rele- vanter. In Praxistests hat sich gezeigt, dass das Arbeitnehmer-Portal „myXEMPUS“ mit der optionalen Benutzersprache Eng- lisch ideal ist. TRENDS EINBEZIEHEN Die Pandemie hat die Digitalisierung in traditionellen Bereichen wie Banken, Bür- gerbüro, Steuererklärung vorangetrieben, und die Erwartung an die Usability dieser digitalen Dienste ist deutlich gestiegen. In- teressant ist dabei der Trend des hybriden Erlebnisses, digital zusammen mit analog, das wir aus dem E-Commerce kennen. Nutzerinnen und Nutzer erwarten die nahtlose Wechselwirkung der unterschied- lichen Kanäle. Das war auch unser Learning mit unse- rem Arbeitnehmerzugang myXEMPUS: die unterschiedlichen Wünsche der Mitar- beitenden, wann und wie eine persönliche Beratung neben dem digitalen Prozess ge- wünscht war – zu Beginn, im Prozess, in der Abschlussphase. Die Beweggründe waren so unterschiedlich wie hilfreich. So konnten wir uns darauf konzentrieren, genau die Wünsche digital und nutzerfreundlich umzusetzen. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Be- rücksichtigung der Nachhaltigkeit in den persönlichen Sparplänen. Das steigende In- teresse an Klimaschutz, Dekarbonisierung und Kreislaufwirtschaft trifft auf die Alters- vorsorge. Wie wird die Welt aussehen, wenn ich in Rente gehe? Bei Xempus beobachten und kennzeichnen wir auf unserer Plattform Anbieter mit ESG-konformen Angeboten. Unser Prozess bietet zusätzlich papierlose Unterschrift und Übermittlung an. FAZIT Die Entscheidung für das richtige HR-Tool sollte generell weit mehr leisten, als nur das Unternehmen oder die HR-Abteilung zu entlasten. Es sollte Nutzerinnen und Nut- zer, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer begeistern und das Thema relevante Al- tersvorsorge klar und transparent machen. Für uns als Technologie-Plattform für be- triebliche Versorgung heißt das, die richtigen Kunden- und Anwenderwünsche im Blick zu haben. Wir beschäftigen uns mit diesen spezifischen Anforderungen und gleich- zeitig damit, was die Anwenderinnen und Anwender heute brauchen und in Zukunft wünschen – zum Beispiel eine Möglichkeit, um als Arbeitnehmende die Rentenlücke nachvollziehbar berechnen zu können. Unsere Produkte sollen dazu beitragen, dass Arbeitnehmer betriebliche Altersversorgung leicht verstehen und eigenverantwortlich bestmöglich vorsorgen. So sparen Menschen, die unsere Plattform nutzen, nachweislich mehr für ihr Alter, und wir erreichen über den digitalen Weg Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die vorher nicht angespro- chen wurden. Zahlen und Plattformdaten helfen uns da- bei, die richtigen Features aufzusetzen und weiterzuentwickeln. Sie tragen dazu bei, die Usability für die jeweilige Zielgruppe zu optimieren. Das schafft Vertrauen und hilft, dass die betriebliche Versorgung bei immer mehr Arbeitnehmern ankommt. n TITELGESCHICHTE Gute visuelle Darstellung macht bAV verständlich „Wir haben insbesondere in den letzten zwei Jahren gesehen, wie stark sich digitale bAV auf Nachfrage und Verbreitung auswirkt. Di- gital verstehen Menschen die komplexe bAV. Sie können viel einfacher fundierte Entschei- dungen treffen. Wir sehen eine hohe Nachfrage an Arbeitge- berberatung. Auch hier ist Onlineberatung wertvoll und effizient. Arbeitgeber profitieren von einer verständlichen Schritt-für-Schritt- Beratung, um für sich als Unternehmen das passende Angebot zu finden. Neben Com- pliance geht es Unternehmen darum, Mit- arbeiterinnen und Mitarbeiter zu finden und zu halten. bAV ist ein wertvoller Baustein im Recruiting. Alle typischen Änderungen wie Elternzeit, Krankheit, Austritt müssen natürlich online und einfach gehen. Wenn alle Prozesse von Erstkontakt, Beratung, elektronischer Unter- schrift bis zur Payroll digital abgebildet sind, ist das für Personaler ein Meilenstein. Eine intelligente bAV macht viel aus. Bei Xempus laufen diese Prozesse digital. Und einfach verständlich.“ Dirk Lamar, Geschäftsführer bei FiNUM.Pension Consulting HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 7 7

TITELGESCHICHTE Dass Talente von morgen auf Sicherheit nicht verzichten wollen, zeigen die Zahlen aus der aktuellen MetallRen- te-Studie „Jugend, Vorsorge, Finanzen 2022“. Diese Studie ist die größte repräsentative Langzeituntersuchung junger Menschen in Deutschland zum Themenkomplex Finanzen und Vorsorge. Hier die wichtigsten Ergebnisse der Studie: ▪ Die Angst vor Altersarmut ist groß. 78 Prozent der jungen Leute haben Sorge, im Alter arm zu sein. 85 Prozent sor- gen sich angesichts der demografischen Entwicklung um die Zukunft der gesetzlichen Rentenversicherung. 90 Prozent sind der Auffassung, dass sie privat vorsorgen müssen, um im Alter nicht arm zu sein. ▪ Die überwältigende Mehrheit von 86 Prozent spart ent- weder regelmäßig oder ab und zu. Seit der ersten Jugend- studie hat sich damit das Sparverhalten kaum verändert: 2010 waren es 84 Prozent und 2019 85 Prozent. ▪ Mehr als die Hälfte spart zwar für das Alter, aber nur 37 Pro- zent sparen dafür regelmäßig. Heute legen 51 Prozent der 17- bis 27-Jährigen Geld für ihr Alter zurück. 2010 waren es noch 55 Prozent. Doch viel entscheidender ist die Zahl der jungen Leute, die regelmäßig Rücklagen für die Rente bilden: aktuell 37 Prozent. ▪ Momentan zahlen 37 Prozent aller, die Geld für das Alter zurücklegen, in eine Betriebsrente ein. Dieser Anteil war 2016 mit 40 Prozent schon einmal höher, aber 2010 mit 31 Prozent auch schon weit niedriger. ▪ Gleichzeitig vertrauen 49 Prozent aller Befragten der bAV „eher“ bzw. „voll und ganz“. Dieser Wert ist seit der letzten Erhebung der Studie zudem noch einmal um neun Prozentpunkte gestiegen. Andere Anbieter wie Lebensversi- cherungen (46 %) und Banken (44 %) werden aktuell auf die hinteren Plätze verwiesen. ▪ Der Kanal, über den sich junge Leute über Finanzthemen informieren, ist eindeutig online: 75 Prozent der Befragten nutzen Onlineressourcen, um sich über Finanzthemen zu informieren, von Foren über Blogs und Apps bis hin zu Vergleichsportalen. FAZIT Für das Alter vorzusorgen, ist bei der Generation unter 30 ein wichtiges Thema. Als zusätzliche Säule zur Absicherung im Alter erfreut sich die betriebliche Altersvorsorge bei dieser Altersgrup- pe wachsender Beliebtheit. Gleichzeitig gibt es Potenzial, um sich hier mithilfe der bAV als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren. Ein vollständig digitales bAV-Angebot ist dabei der gewünschte Kanal. Generell informiert sich die junge Generation digital über Finanz- und Vorsorgethemen. n 8 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 8 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits TALENTE VON MORGEN

DIE VERGÜTUNG ATTRAKTIV GESTALTEN Bild: ©deagreez - stock.adobe.comAUSGANGSSITUATIONDer Fachkräftemangel stellt eine immense Herausforderung für Un-ternehmen dar. Folglich sind sie in vielfacher Weise gefordert, ihr Personalma-nagement effektiv auszurichten und ihre Vergütung attraktiv für die Gewinnung von Fach- und Führungskräften zu gestalten. Hieraus erwachsen neue Anforderungen für eine effiziente Gewährung von Zuwendun-gen. Diese zielen insbesondere auf die Stär-kung der Rekrutierung (Gewinnung), die Anerkennung von besonderen Leistungen (Motivation) oder die Belohnung für Treue und Loyalität zum Unternehmen (Bindung). Vor diesem Hintergrund sind die neuen steuerrechtlichen Vorgaben sowie die bei-tragsrechtlichen Bestimmungen zur Zu-sätzlichkeit von Leistungen sowie zur Ab-grenzung von Barlohn und Sachleistungen unbedingt zu beachten, um Haftungsrisiken für den Arbeitgeber zu vermeiden. GEWÄHRUNG BETRIEBLICHER SOZIALLEISTUNGENWenn Arbeitgeber ihren Mitar-beitern etwas Gutes tun wollen, stellt sich immer die Frage, wie und in welcher Höhe dies er-folgen soll. Bargeld löst bei den Mitarbeitern meist nur geringe Begeisterung aus, denn hier kommt nur der halbe Betrag in der Auszahlung an. Für den Arbeitgeber verdoppeln sich gleichwohl die Aufwendungen aufgrund der Lohnnebenkosten. Die Ge-währung betrieblicher Sozialleistungen (sog. Fringe Benefits) stellt hier eine attraktive und kostenschonende Variante dar. Welches sind die in der betrieblichen Praxis verbrei-teten steuerfreien Vergütungsbestandteile?ABGRENZUNG DER STEUERFREIEN ZUWENDUNGENGrundsätzlich unterliegen sämtliche Ein-nahmen des Arbeitnehmers im Rahmen des Dienstverhältnisses dem Lohnsteuer-abzug. Hinsichtlich der Ausnahmen sind zwei Fallgruppen zu unterscheiden. Zur ersten Fallgruppe gehören Einnahmen, die gesetzlich von der Besteuerung ausgenom-men sind. Diese Steuerbefreiungen finden sich im Wesentlichen in § 3 EStG. Hier-zu gehören z.B. die steuerfreie Vergütung von Reisekosten, Mehraufwendungen aus Anlass einer doppelten Haushaltsführung sowie Umzugskosten (§ 3 Nr. 16 EStG). Zur zweiten Fallgruppe zählen die sogenannten nicht steuerbaren Zuwendungen. Hierun-ter fallen Leistungen des Arbeitgebers, die keinen Entlohnungscharakter haben und daher grundsätzlich nicht als Arbeitslohn gelten. Sie teilen sich in vier Bereiche:Bei den verschiedenen Instrumenten zur Gewinnung von Fach- und Führungskräften sowie zur Mitarbeiterbindung gilt es stets auch die steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Vorgaben im Blick zu haben.MBA Dipl.-Ing. Raschid Bouabba, Geschäftsführer der MCGB GmbH Unternehmensberatung, www.mcgb.de1. Zum einen handelt es sich um Leis-tungen des Arbeitgebers, die er im ganz überwiegend betrieblichen In-teresse erbringt, z.B. Betriebsveran-staltungen.2. Zum anderen sind es Leistungen in Form von Aufmerksamkeiten, also Sachgeschenke aus Anlass eines per-sönlichen Ereignisses aufseiten der Arbeitnehmer bis zu einem Wert von 60 EUR je Anlass. HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits9

3. Ebenso nicht steuerbar sind Schadens- ersatzleistungen, bei denen es an einer Bereicherung aufseiten des Arbeitneh- mers fehlt. 4. Schließlich zählen steuerfreier Auslagen- ersatz (nachschüssig) bzw. durchlaufende Gelder (vorschüssig) hierzu. Art des steuerfreien Bezugs (Auszug) Steuerfrei bis zum Höchstbetrag Aktienüberlassung, verbilligt/unentgeltlich 1.440,00 EUR** pro Jahr Arbeitgeberdarlehen, zinslose Gewährung 2.600,00 EUR* Aufmerksamkeiten: Ge legenheitsgeschenke 60,00 EUR* je Anlass ohne Begrenzung 600,00 EUR** pro Jahr ohne Begrenzung Auslagenersatz sowie durchlaufende Gelder Beihilfen für Notfälle wie Krankheit, Todesfall, Unfall Berufskleidung, typi sche (Schutzkleidung, Uniform), auch als Bar ablösung und Gesetzes vorschrift Betriebsveranstaltung, übliche 110,00 EUR** zwei pro Jahr SACHBEZÜGE UND WARENGUTSCHEINE Gutscheine über Waren bzw. Dienstleistun- gen (Warengutschein) stellen Sachbezüge dar. Sie sind mit dem üblichen Verkaufs- preis (Bruttowert) abzüglich eines pau- schalen Preisnachlasses von vier Prozent anzusetzen und können sogar außer An- satz bleiben, wenn sie monatlich insgesamt 50 EUR (Freigrenze) nicht übersteigen. Als Gutscheine sehr beliebt sind Tank- und Einkaufsgutscheine. Daneben kommen überlassene Job-Tickets sowie Gutscheine für Sportaktivitäten wie z.B. Fitnessstudi- os in Betracht. Barzahlungen können unschädlich erfolgen, sofern die Zweckbindung nachvollziehbar vorgenommen wurde. Gleichfalls kann ein Arbeitgeber seinem Mitarbeiter monatlich einen steuerfreien Stromzuschuss auf des- sen Kundenkonto in Höhe des tatsächlichen Verbrauchspreises und maximal bis zur Freigrenze gewähren. Übersteigen die ge- währten Sachzuwendungen die Freigrenze, so ist der vollständige Wert monatlich als geldwerter Vorteil zu behandeln. ohne Begrenzung Art des steuerfreien Bezugs (Auszug) Steuerfrei bis zum Höchstbetrag von Sachbezüge, monatlich Trinkgelder Übernachtungskosten bei einer dienstlichen Auswärtstätigkeit Umzugskostenerstat tung: Ledige/Verheira tete/je weitere Person Verpflegungsmehr aufwand: mehr als 8/24 Stunden Vorsorgeuntersuchung durch AG, überwie gend betrieblich ver anlasst Werkzeuggeld, monatlich Zukunftssicherungs leistungen (Betrieb liche Altersvorsorge) 50,00 EUR* ohne Begrenzung 20,00 EUR** pauschal 886,00/1.476,00/ 590,00 EUR** 14/28,00 EUR** ohne Begrenzung tatsächliche Kosten 8 % BBGRV ** Fahrtkostenzuschuss öffentlicher Verkehrs mittel („Bahncard“) i. V. mit Reisekostener stattung (Erstattung > Kaufpreis!) Fehlgeldentschädigung (Kasse) – Mankogeld 16,00 EUR** pro Monat ohne Begrenzung 600,00 EUR** pro Jahr ohne Begrenzung Fort bzw. Weiterbil dungskosten, betrieb licher Anlass Gesundheitsförderung – Maßnahmen und Zu schüsse HomeUseProgram me – Privatnutzung durch Volumen lizenzvereinbarung Kindergartenzuschuss ohne Begrenzung Personalrabatte Privatnutzung betriebli cher Telekommunikati onsgeräte 1.080,00 EUR pro Jahr ** ohne Begrenzung * Freigrenze: Bei Überschreiten entfällt die Steuerfreiheit voll ständig. ** Freibetrag: Bei Überschreiten entsteht Steuerpflicht in Höhe * Freigrenze: Bei Überschreiten entfällt die Steuerfreiheit voll ständig. ** Freibetrag: Bei Überschreiten entsteht Steuerpflicht in Höhe des gewährten Mehrbetrages. des gewährten Mehrbetrages. 10 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits NEUE STEUERRECHTLICHE VORGABEN Aufgrund der Rechtsprechung des Bundes- finanzhofs (BFH) zum steuerrechtlichen Zusätzlichkeitserfordernis wurde durch das Jahressteuergesetz 2020 (JStG 2020) vom 21.12.2020 (BGBl. I Seiten 3096 ff.) eine ge- setzliche Definition dieses steuerrechtlichen Zusätzlichkeitserfordernisses in § 8 Abs. 4 EStG aufgenommen. Hiernach werden Leistungen des Arbeitgebers – oder auf sei- ne Veranlassung eines Dritten (Sachbezüge oder Zuschüsse) – für eine Beschäftigung nur dann zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erbracht, wenn: 1. die Leistung nicht auf den Anspruch auf Arbeitslohn angerechnet, 2. der Anspruch auf Arbeitslohn nicht zu- gunsten der Leistung herabgesetzt, 3. die verwendungs- oder zweckgebunde- ne Leistung nicht anstelle einer bereits vereinbarten künftigen Erhöhung des Arbeitslohns gewährt und 4. bei Wegfall der Leistung der Arbeitslohn nicht erhöht wird. Unter diesen Voraussetzungen ist von einer zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Ar- beitslohn erbrachten Leistung auch dann auszugehen, wenn der Arbeitnehmer arbeits- vertraglich oder aufgrund einer anderen ar- beits- oder dienstrechtlichen Rechtsgrundla- ge (wie Einzelvertrag, Betriebsvereinbarung, Tarifvertrag, Gesetz) einen Rechtsanspruch auf diese hat. Benefits (Auszug) Mobile Kommuni- kation Mobilität Instrument AN (Entgelt- umwandlung) ja ja Endgeräte (Mobiles, Tablets) Individual- verkehr (Cars, Bikes, Pedelecs, Scooter) Nach der Gesetzesbegründung soll mit der Regelung klargestellt werden, dass nur echte Zusatzleistungen des Arbeitgebers steuerbe- günstigt sind, die auch wirtschaftlich vom Arbeitgeber getragen werden. Das Bundesmi- nisterium der Finanzen (BMF) hat hinsicht- lich der Gewährung von Zusatzleistungen

und der Zulässigkeit von Gehaltsumwand- lungen Stellung genommen (BMF, Schreiben v. 5.1.2022 – IV C 5 – S 2334/19/10017 :004) Damit ist in allen offenen Fällen der Veran- lagungszeiträume bis einschließlich 2019 das BFH-Urteil v. 1.8.2019 – VI R 32/18 über den entschiedenen Einzelfall hinaus anzuwenden. Die Zusätzlichkeit ist damit erfüllt, wenn der verwendungsfreie Arbeitslohn zuguns- ten verwendungs- oder zweckgebundener Leistungen des Arbeitgebers arbeitsrechtlich wirksam herabgesetzt wird (Lohnformwech- sel). Ansonsten liegt eine begünstigungs- schädliche Anrechnung oder Verrechnung vor (Rdnr. 30 des BFH-Urteils v. 1.8.2019 – VI R 32/18). Tarifgebundener verwendungs- freier Arbeitslohn kann somit nicht zuguns- ten bestimmter anderer steuerbegünstigter verwendungs- oder zweckgebundener Leis- tungen herabgesetzt oder zugunsten dieser umgewandelt werden, da der tarifliche Ar- beitslohn nach Wegfall der steuerbegüns- tigten Leistungen wiederauflebt. Für Veranlagungszeiträume ab 2020 sind die Regelungen des § 8 Abs. 4 EStG in der Fassung des Jahressteuergesetzes 2020 vom 21.12.2020 (BGBl. I S. 3096) zu beachten. Welche Auswirkungen hat dies nun auf die beitragsrechtliche Behandlung? Steuerrecht Sozialversiche- rungsrecht Zusätzlichkeit (LSt) Zusätzlichkeit (SV) § 8 Abs. 4 EStG sowie BMFSchr., 5.1.2022 BSGUrteil v. 23.2.2021 sowie SPIS v. 11.11.2021 Anwendung ab 2020 Anwendung ab 2022 SOZIALVERSICHERUNGS RECHTLICHE VORGABEN Zum Arbeitsentgelt im Sinne der Sozi- alversicherung gehören nach § 14 Abs. 1 Satz 1 SGB IV alle laufenden oder ein- maligen Einnahmen aus einer Beschäfti- gung, gleichgültig, ob ein Rechtsanspruch auf die Einnahmen besteht, unter welcher Bezeichnung oder in welcher Form sie ge- leistet werden oder ob sie unmittelbar oder im Zusammenhang mit ihr erzielt werden. Nach § 1 SvEV (Sozialversicherungsent- geltverordnung) sind jedoch bestimmte Einnahmen, Beiträge und Zuwendungen nicht zum Arbeitsentgelt zu zählen, wenn diese vom Arbeitgeber nach den steuer- rechtlichen Bestimmungen lohnsteuerfrei belassen oder pauschal besteuert werden. Dies gilt für die in § 1 Abs. 1 Satz 1 Num- mern 1, 4 und 4a SvEV näher bezeichne- ten Einnahmen (Entgeltumwandlung zur betrieblichen Altersversorgung, Zulagen, Zuschläge etc.), Beiträge und Zuwendungen allerdings nur dann, wenn sie zusätzlich zu Löhnen oder Gehältern gewährt werden. Für die Steuerfreiheit oder Pauschalbe- steuerung bestimmter Zuwendungen sieht bereits das Steuerrecht das Zusätzlichkeits- erfordernis vor. FAZIT UND HANDLUNGSEMPFEHLUNG Die Belastung mit Lohnsteuern und So- zialabgaben für den Arbeitnehmer sowie der Aufwand für gesetzliche Sozialabgaben lassen sich für den Arbeitgeber durch steu- erfreie AG-Leistungen erheblich reduzie- ren. Die gewährte AG-Leistung kommt in voller Höhe dem Mitarbeiter zugute, und der Betrieb kann mitunter noch die Vor- steuer (19 %) geltend machen. Die Kom- plexität der steuer- und sozialversiche- rungsrechtlichen Vorgaben gilt es stets im Blick zu behalten und bei Gewährung vermeintlich abgabenfreier Zusatzleis- tungen on top (sog. Fringe Benefits) sind die gesetzlichen Bestimmungen stets und stringent einzuhalten. Durch die Einholung einer Anrufungs- auskunft beim Betriebsstättenfinanzamt sowie einer verbindlichen Auskunft bei der Einzugsstelle (zuständige gesetzliche Krankenkasse) können Haftungsrisiken für Arbeitgeber vermieden und ein Vertrau- ensschutz für künftige Betriebsprüfungen der Deutschen Rentenversicherung (DRV) erzielt werden. n Anzeige HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 11 Bild: ©deagreez - stock.adobe.com

GESUNDHEIT UND WOHLBEFINDEN IM UNTER NEHMEN NEU BETRACHTEN DURCH DIE CORONA-PANDEMIE IM MITTELPUNKT: HEALTH & WELL-BEING Die Corona-Pandemie hat in den letz- ten Jahren zu vielen Veränderun- gen geführt. Unternehmen mussten auf unterschiedlichste Herausforderungen flexibel und agil reagieren. Gerade die Co- rona-Pandemie hat die Verletzlichkeit der Mitarbeiter/innen gezeigt. Die betriebli- chen Auswirkungen beziehen sich jedoch nicht nur auf die körperliche Gesundheit. Zweifelsohne stand dieses Thema zunächst im Mittelpunkt. Die Auswirkungen sind aber umfassender und schließen zunehmend auch das Wohlbefinden ein. In den vergangenen Monaten konnten viele Mitarbeiter und Führungskräfte sich nicht im gleichen Maße wie früher austauschen. Der direkte und persönliche Austausch mit 12 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits den Kollegen/innen fehlte. Das Selbstver- ständliche war plötzlich eingeschränkt: Das Gespräch auf dem Flur, der gemeinsame Pausenkaffee oder der typische Flurfunk waren zuerst einmal weg. Neu waren Aspekte wie Kinderbetreuung parallel zur Arbeit oder die Sorge um Vereinsamung im Homeoffice, ganz zu schweigen von Ängsten und Unsi- cherheiten, wie es letztendlich weitergeht. Die Liste ließe sich beliebig weiterführen. All dies führte zu zusätzlichem Stress für Führungskräfte und Mitarbeiter/innen. Die- se Aspekte gehen deutlich über die kör- perliche Gesundheit hinaus. Die Corona- Pandemie lenkt damit den Blick auf die Notwendigkeit, das Thema Gesundheit in Unternehmen neu zu betrachten. m o c . e b o d a . k c o t s - t t a t s k r e w t s a r t n o c © : d l i B Prof. Dr. Wolfgang Bohlen lehrt an der AKAD (HR- sowie Talent management (MBA), Personalmanagement (BA) sowie Digital Leadership and Communication (BA)).

Abbildung 1: Typische BGM-Themen: Eigene Darstellung in Anlehnung an: BGM-Studie IM MITTELSTAND 2019/2020. Online verfügbar: https://www.tk.de/resource/blob/2080176/ d2a3ef84023b03bcbcb5248afd509aeb/bgm-im-mittelstand-2019-2020-digitale- transformation-data.pdf (Aufrufdatum: 22.6.2021) VOM BETRIEBLICHEN GESUNDHEITSMANAGEMENT (BGM) ZU HEALTH & WELLBEING Nachdem der Schwerpunkt vieler Unter- nehmen in den letzten Jahren eher auf der Einführung eines Betrieblichen Gesund- heitsmanagements lag, hat die Corona-Pan- demie auch die Grenzen dieses Ansatzes mit verdeutlicht. Betriebliches Gesundheitsma- nagement ist für Unternehmen richtig und wichtig. Das BGM ist jedoch meist auf Be- reiche wie Arbeitsschutz oder Bewegungs- angebote fokussiert und besteht i.d.R. aus einer Fülle an Einzelmaßnahmen. fall die Säulen Gesundheits- und Arbeits- schutz, Wiedereingliederungsmanagement und Betriebliche Gesundheitsförderung abdeckt, handelt es sich meist um betrieb- liche Einzelmaßnahmen ohne ausreichende strategische Bedeutung. Neuere Ansätze wie der Health-&-Well-being-Ansatz stellen demgegenüber die Persönlichkeit und das persönliche Wohlbefinden der Mitarbeiter/ innen noch deutlicher in den Mittelpunkt und betonen stärker die strategische Bedeu- tung des Ansatzes. Gerade in der Corona-Pandemie haben die Aspekte Gesundheit UND Wohlbefinden eine neue Bedeutung bekommen. Wohl- befinden oder englisch Well-being stellt (je nach Autor) mehrere Kategorien in den Mittelpunkt, z.B. körperliches Wohlbefin- den, emotionales Wohlbefinden, soziales Wohlbefinden sowie arbeitsplatzbezogenes Das Betriebliche Gesundheitsmanagement wird den aktuellen und zukünftigen Heraus- forderungen in Unternehmen leider nur zum Teil gerecht. Auch wenn das BGM im Ideal- Abbildung 2: Eigene Darstellung in Anlehnung an: Davis, T. (2021): Was ist Wohlbefinden? Definition, Typen und Wohlbefinden. Online verfügbar unter: https://www.psychologytoday. com/us/blog/click-here-happiness/201901/what-is-well-being-definition-types-and-well- being-skills (Aufrufdatum: 16.6.2021) Wohlbefinden. Wohlbefinden entsteht dann, wenn alle Kategorien in einem gewissen Maße beachtet werden. Was bedeuten diese Kategorien nun in Bezug auf die betriebli- che Situation? Körperliches Wohlbefinden: In dieser Ka- tegorie geht es um ein Grundverständnis zum eigenen Gesundheitszustand. Es geht um die Frage, wie sich eine gesunde Le- bensweise und entsprechende Bewegungs- gewohnheiten positiv auswirken können. In der Corona-Pandemie war gerade der Be- wegungsmangel ein häufig genanntes Stich- wort. Auch eine ausgewogene Ernährung fiel sicherlich dem oftmals vorherrschenden „Notfallmanagement“ zum Opfer. Die Ge- fahr ist jetzt, dass sich diese Verhaltenswei- sen schleichend fortsetzen und sich negativ auf die Gesundheit sowie das körperliche Wohlbefinden auswirken. Hier gibt es erste Ansatzpunkte für das Personalmanagement: Die Einrichtung eines Health-Day wäre ein erster sinnvoller Schritt. Emotionales Wohlbefinden: In dieser Ka- tegorie geht es um die Fähigkeit, angemes- sen mit Stress umzugehen und gleichzeitig belastbar zu sein. Auch das Thema Resilienz ist besonders wichtig. In diesem Zusammen- hang ist die Auseinandersetzung mit dem Thema Achtsamkeit und positives Denken zentral. In der Corona-Pandemie waren gera- de diese beiden Themen besonders wichtig, aber nicht immer leicht umzusetzen. Hier besteht nun die Gefahr, dass es bei Mitar- beitern zu erhöhten Krankenständen und ggf. zu längerfristigen Ausfällen kommt, weil im Unternehmen zu wenig umsichtig und zu wenig achtsam agiert wird. Hier kommt Führungskräften nicht nur eine Vorbildfunk- tion zu, sondern sie müssen auch Burn-out- Indikatoren bei Mitarbeitern wahrnehmen und das Gespräch suchen. Oft fehlt hier die Sensibilität, entsprechende Verhaltenswei- sen überhaupt wahrzunehmen. Hier ist die Personalabteilung gefordert, Führungskräfte für dieses Thema zu sensibilisieren. Soziales Wohlbefinden: In dieser Kategorie geht es um die Bedeutung von Zugehörig- keit und um ein soziales Netzwerk. Gerade in der Corona-Pandemie hat das Thema Einsamkeit leider eine traurige Bedeutung bekommen. Social Distancing wurde oft nicht ausreichend durch onlinebasierte Aktivitäten ersetzt. Der Plausch in der Küche, die Pau- HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 13

se zwischen Meetings wurden nicht immer ausreichend durch „virtual coffee breaks“ oder andere Dinge ersetzt. In Kontakt zu sein mit Kollegen/innen, zu kommunizieren und dabei zu sein, stärkt die sozialen Bindungen und führt zu einem positiven Gemeinschafts- gefühl. In einer zunehmend virtuellen Welt kommt gerade Personalabteilungen hier eine hohe Bedeutung und Vorbildfunktion zu. Wohlbefinden am Arbeitsplatz: In dieser Kategorie geht es um den Aspekt, dass Arbeit über den finanziellen Aspekt hinaus auch sinnerfüllend und bereichernd sein soll. Das bedeutet, dass Arbeit nicht nur Aufgaben- abarbeitung, Aufgabenbewältigung oder die Erfüllung der aus dem Arbeitsvertrag abge- leiteten Tätigkeiten bedeutet. Die berufliche Tätigkeit soll vielmehr jedem (zumindest in einem bestimmten Maße) ermöglichen, dass sich die eigenen Werte und Interessen Darüber hinaus gibt es auch Einflüsse aus unserer Gesellschaft selbst, die diesen Trend begünstigen. Die jungen Generationen X, Y und Z, als aktuelle und zukünftige Arbeit- nehmer/innen und Führungskräfte, bringen andere Werte in die Arbeitswelt ein. Themen wie Selbstverwirklichung und persönliche Entwicklungsmöglichkeiten inkludieren ein neues Gesundheitsverständnis. Themen wie Zufriedenheit, Wohlbefinden und körperli- che Balance werden in einem Unternehmen oft als Voraussetzungen für eine berufliche Tätigkeit als selbstverständlich erklärt. Der zunehmende Fachkräftemangel und der weiter fortschreitende War of Talents be- schleunigen diese Entwicklung. Über den gesellschaftlichen Wandel hinaus hat auch die Digitalisierung selbst starke Effekte auf unsere Gesundheit. Die zu- nehmende Arbeitsverdichtung sowie die m o c . e b o d a . k c o t s - m a e r c w e s © wiederfinden und sich auch persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten ergeben. In der Corona-Pandemie waren diese As- pekte naturgemäß nicht im Fokus. Es ging vielmehr um Krisenbewältigung. Je stärker Unternehmen nun den Krisenmodus verlas- sen, desto wichtiger wird im Gegenzug die Bedeutung von Sinnhaftigkeit der Arbeit. Diesen Aspekt HR-seitig zu adressieren, ist deutlich schwieriger und komplexer. Die Durchführung klassischer Umfragen, z.B. zum Thema Arbeitsplatz-Zufriedenheit, stellen einen ersten Ansatzpunkt dar. WEITERE VERÄNDERTE RAHMEN BEDINGUNGEN IN DER ARBEITSWELT Notwendigkeit, agil zu arbeiten, gepaart mit der mangelnden Vorhersehbarkeit und Planbarkeit von Aktivitäten führen zu zu- nehmenden Belastungen. In früheren Zeiten litten Arbeitnehmer meist unter körperlichen Beschwerden. Heute haben die Mitarbeiter zunehmend psychische Leiden aufgrund von Hektik, Stress und Arbeitsverdichtung. Diese Aussagen finden sich auch in den meisten Gesundheitsreports der Krankenkassen wie- der. Im Kern führen krankheitsbedingte Leis- tungseinbußen oder Fehlzeiten zu Kosten und auch zu zusätzlichen Arbeitsaufwänden von Kollegen/innen, was dann zu weiteren Ausfällen führen kann. Die Themen sind bekannt und Personaler reagieren hierauf. Die Corona-Pandemie wird zunehmend auch zu einem Treiber hin zu einem neuen Gesundheitsverständnis in Unternehmen. Die Pandemie bietet Personalern die Chance, das Thema Gesundheit und Wohlbefinden neu aufzugreifen, weiterzuentwickeln und 14 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits umfassender zu betrachten. Dies hat auch damit zu tun, dass ein innovatives New- Work-Umfeld Themen wie Gesundheit und Wohlbefinden inkludieren. Ein Health-&- Well-being-Verständnis im Unternehmen mit New-Work-Überlegungen zu verbin- den ist nicht nur sinnvoll, sondern auch notwendig. Eine neue Arbeitswelt ist ohne ein umfassendes Gesundheitsverständnis nicht umsetzbar. Zeitlich und örtlich weit- gehend selbstbestimmtes Arbeiten, agiles Teamwork in inspirierenden Netzwerken und mit Führungskräften auf Augenhöhe, die mit Empathie und Vertrauen führen, wird nur in einem Arbeitsumfeld funktionieren, in dem Gesundheit und Wohlbefinden eine wichtige Rolle spielen. FAZIT Ein erster Schritt in die richtige Richtung ist, das gesamte Thema Gesundheit und Wohlbefinden zu enttabuisieren. Die Aus- wirkungen der Corona-Pandemie ermög- lichen es nun, die genannten Aspekte des Wohlbefindens und damit ja auch heikle Themen überhaupt anzusprechen und da- mit diesen wichtigen Themen eine neue Bedeutung zu geben. Als zweiter Schritt besteht die Chance, ein Health-&-Well- being-Verständnis im Unternehmen zu entwickeln und in den Kontext von New- Work-Aktivitäten zu integrieren. Eine neues Health-&-Well-being-Verständnis würde dazu führen, dass die Mitarbeiter/innen mit ihrer gesamten Persönlichkeit betrachtet und unterstützt werden. Außerdem ist die Integration von Health & Well-being in den New-Work-Ansatz des Unternehmens auch ein Beitrag zur Verbes- serung der Arbeitgeber-Attraktivität. Dies gelingt jedoch nur, wenn dem Thema eine neue strategische Bedeutung zukommt. Die veränderten Rahmenbedingungen zeigen hier die entsprechende Notwendigkeit auf. Personalverantwortliche und Führungskräf- te sollten sich gleichermaßen der neuen Bedeutung von Gesundheit und Wohlbe- finden stellen und den Wandel hin zu ei- nem neuen Gesundheitsverständnis aktiv mitgestalten. n

ADVERTORIAL MENTAL HEALTH ALS GAMECHANGER FÜR UNTERNEHMEN Was HRVerantwortliche jetzt in puncto Mitarbeiter:innengesundheit tun können! D ie Zahlen sprechen für sich: Rund 50 Prozent der gesamten Fehltage sind bereits auf psychische Belastungen und Stress zurückzuführen, Tendenz steigend (OSHA, 2021). Ängste, Schlaflosigkeit und Depressi onen nehmen massiv zu, Fehlzeiten aufgrund psychischer Erkrankun gen steigen. Die Folgen sind bereits spürbar: Die Gesamtperformance in Unter nehmen sinkt, die Kosten explodieren. Doch was können HRVerantwort liche konkret tun, wenn es um das wichtige, aber noch immer tabuisierte Thema Mental Health geht? Mentale Gesundheit als Unternehmenswert verankern Laut WHO ist bereits jeder dritte Mensch mit psychischen Belastungen kon frontiert – das hat auch Auswirkungen auf das Berufsleben. Wer erst an dieser Stelle reagiert, handelt bereits zu spät. Um gute Mitarbeiter:innen langfristig halten zu können, ist das Schaffen einer gesunden und positiven Arbeitskul tur der Schlüssel zum Erfolg. Ein präventiver Zugang mit konkreten Tools unter stützt Mitarbeiter:innen, langfristig mentale Stärke und Resilienz zu entwickeln. Doch wie gelingt das am Arbeitsplatz? Das Mental Health Startprogramm für Unternehmen Damit MentalHealthAngebote von Mitarbeiter:innen in Anspruch genommen und in weiterer Folge auch aktiv in ihren Alltag integriert werden, sind nach haltige Bewusstseinsbildung und Enttabuisierung wichtig. Das Mental Health Startprogramm beinhaltet dafür drei Elemente: Ein wissenschaftlich fundier tes (1) Mental Health Assessment zeigt Mitarbeitenden und Führungskräf ten ihren aktuellen mentalen Gesundheitszustand. Sie erhalten Insights zu ih rem Engagement und Stresslevel und erkennen, ob sie sich bereits kritischen Erschöpfungszuständen nähern. In weiterer Folge werden Mitarbeiter:innen durch edukative, digitale (2) Mental Health Journeys (in Form von konkreten Tipps, abgeleiteten Handlungsmaß nahmen und professionellen Insights) geführt. Abgerundet wird das Angebot durch den professionellen Austausch per Vi deo/AudioTelefonie oder TextChat: Diese (3) 1zu1Beratungen mit pro fessionellen Psycholog:innen online sind nicht nur datensicher, sondern auch anonym – während der Arbeitszeit oder am Abend oder Wochenende. Ein spezifisches Matching unterstützt dabei, den:die „richtige:n“ Psycholog:in zu finden, denn das ist die entscheidende Basis für den Beratungserfolg. Über lastung, Teamkonflikte oder Beziehungsprobleme sind hierbei häufige Themen in der Beratung. Manage Emotionen, sonst managen sie dich Es bedarf mehr, als das bloße Einführen konventioneller WellbeingMaßnah men. Immer mehr Unternehmen haben hier bereits den Grundstein gelegt und leben genau das vor: Sie machen ihre Mitarbeiter:innen mental stark. n Machen auch Sie Ihre Mitarbeiter:innen mental stark! Das Unternehmen Instahelp ist aktuell in fünf Märkten aktiv und bietet mit über 250 erfahrenen Psycholog:innen professionelle Beratung online (14+ Sprachen) und Corporate Mental Well- being-Angebote an. Das flexible und standortübergreifende Angebot wird bereits von mehr als 120 Unternehmen mit mehr als 250.000 Mitarbeiten- den genutzt, um die mentale Gesundheit ihrer Mitarbeiter:innen zu stärken (z.B. von Allianz, Lidl oder waterdrop). Mehr Informationen unter: https://instahelp.me/business bzw. business@instahelp.me Christiane Katschnig-Otter, Head of Partnerships bei Instahelp HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits15

MIT ENTGELTOPTIMIERUNG UND bAV DIE MITARBEITENDEN ENTLASTEN Die letzten Jahre haben uns vor gänz- lich neue Herausforderungen im Bereich HR und Vergütung ge- stellt. Die Aufgaben lagen mit einem großen Schwerpunkt plötzlich auf der Berechnung von Kurzarbeit und auf der nicht weniger umfangreichen und komplexen Berechnung von Erstattungen im Rahmen des Infektions- schutzgesetzes und den damit verbundenen Antragstellungen. Überlegungen aus dem Bereich der Ver- gütungsstrukturen zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung waren dabei oftmals in den Hintergrund zu geraten. Spricht man 16 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits allerdings mit den HR-Experten der Arbeit- geber, verändert sich das Bild. Insbesondere durch die derzeitige Inflation haben viele Arbeitnehmer einen wesentlich genaueren Blick auf das, was wirklich netto bei ihnen ankommt. DAS NEUE STEUERENTLASTUNGS GESETZ 2022 Das Steuerentlastungsgesetz aus dem Mai 2022 hat dazu sein Übriges getan: Das Bun- deskabinett hat am 16. März 2022 den Ent- wurf eines Steuerentlastungsgesetzes 2022 beschlossen. Im Einzelnen sieht der Gesetz- Birgit Ennemoser, Geschäftsführerin Auren Personal GmbH in Stuttgart, Birgit.Ennemoser@str-auren.de

m o c . e b o d a . k c o t s - a i i r o t k V © i : d l i B HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 17 einfachter Form stichpunktartig dar. Bitte beachten Sie, dass diese Aufstellung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erhebt, da es in diesem Umfeld mittlerweile extrem viele Ansätze gibt: Wir möchten den Fokus lieber auf die Umsetzbarkeit in der Praxis legen.SACHBEZÜGE UND GESCHENKEStarten wir mit den Sachbezügen und Ge-schenken, da diese je nach Ansatz monat-lich oder zu bestimmten Anlässen gewährt werden können und in der Regel recht ein-fach in der Umsetzung sind. Sachbezüge (z.B. Tankgutschein) müssen seit 1. Januar 2020 sehr genau geprüft werden, da man-che Sachverhalte, die früher als Sachbezug galten, nach der neuen Festlegung des BMF als Geldleistung interpretiert werden, z.B. sogenannte zweckgebundene Geldleistungen und nachträgliche Kostenerstattungen. Echte Sachbezüge sind damit z.B. Tankgutscheine, Einkaufskarten (z.B. IKEA), Einkaufsgut-scheine (Bücher, Essen etc.). Diese unter-liegen seit dem 1.1.2022 einem monatlichen Höchstbetrag gemäß § 8 II S. 11 EstG von 50 Euro und bleiben komplett steuer- und sozialversicherungsfrei.Darüber hinaus gibt es die sogenannten Aufmerksamkeiten, also Geschenke aus be-sonderem Anlass. Darunter versteht man in der Regel Sachzuwendungen als nicht lohn-steuerpflichtige Aufmerksamkeiten (Blumen, Bücher, CDs etc.), die dem Mitarbeiter aus Anlass eines besonderen persönlichen Ereig-nisses (Geburtstag, Hochzeit, Geburt eines Kindes) bis zu einer Grenze von 60 Euro (inklusive Umsatzsteuer) gewährt werden können. Wichtig ist, übersteigt die Sachzu-wendung den Freibetrag von 60 Euro, wird der komplette Beitrag steuer- und sozialver-sicherungspflichtig. Die gesetzliche Grund-lage findet sich in R 19.6 LStR 2015-2020.KINDERGARTENZUSCHUSS UND NOTBETREUUNGNeben den allgemeinen Geschenkoptionen erfreuen sich Erstattungen betreffend der „Finanzierung“ von Kindern bei den Ar-beitnehmern großer Beliebtheit. Hier unter-scheidet man den Kindergartenzuschuss für die Unterbringung und Verpflegung nicht schulpflichtiger Kinder in Höhe der tatsäch-lich angefallenen Kosten. Dieser verbleibt steuer- und sozialabgabenfrei im Sinne des § 3 EStG. Vom Kindergartenzuschuss um-fasst sind auch finanzielle Zuwendungen für die Betreuung in (außer-)betrieblichen Kindergärten, Kindertagesstätten, durch Ta-gesmütter, in Ganztagspflegestellen. Nicht möglich ist der Einsatz von Kindermädchen oder die Vergütung im Rahmen der Betreu-ung durch die Großmutter o.Ä. Grundvo-raussetzung ist, dass dieser zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn gewährt wird (BFH-Urteil VI R 54/11).Nachweise über Kosten sollten immer im Original als Belege zum Lohnkonto aufbe-wahrt werden oder aber – bei nicht voll-ständiger Übernahme der Kosten – der Be-trag, der erstattet wurde, auf dem Original der Rechnung mit Stempel des Arbeitge-bers schriftlich bestätigt und dann an den Arbeitnehmer zurückgesendet werden. So wird verhindert, dass ein Beleg mehrfach zu Erstattungszwecken eingesetzt wird. Die gesetzliche Grundlage findet sich im De-tail in § 3 Nr. 33 EStG; R 3.33 Abs. 3 LStR, R 3.33 LStR.Als zweite Variante im Bereich Kinder gibt es die sogenannte „Notbetreuung“, in deren Rahmen man Betreuungsleistungen steuer-frei bezuschussen kann. Dabei zahlt der Ar-beitgeber einen Zuschuss zu Aufwendungen der Arbeitnehmer für kurzfristige Betreu-ungsleistungen ihrer Kinder und pflegebe-dürftigen Angehörigen. Voraussetzung ist, dass die kurzfristige Betreuung aus zwin-genden und beruflich veranlassten Gründen (Betreuung kann auch im privaten Haushalt des Arbeitnehmers stattfinden) notwendig wurde. Dann verbleibt ein Zuschuss von maximal 600 Euro steuerfrei. Nicht be-günstigt werden Stiefkinder, Enkelkinder und Kinder eines mit dem Arbeitnehmer zusammenlebenden Elternteils, § 63 Abs. 1 Nr. 2 und 3 EstG. Auch hier ist ein Nach-weis durch Aufnahme der entsprechenden Unterlagen zu erbringen. Die gesetzliche Grundlage bildet § 3 Nr. 34a EStG. FAHRTKOSTENZUSCHUSS UND FAHRTNEBENKOSTENEbenfalls großer Beliebtheit erfreuen sich nach wie vor sämtliche Ansätze zur Entlas-tung der Kosten für Fahrten von zu Hause aus ins Büro. Auch wenn der Umfang der Fahrten oftmals durch Corona deutlich re-duziert wurde, kommt der Thematik ins-besondere unter dem Gesichtspunkt der steigenden Energiepreise nach wie vor eine große Bedeutung zu. entwurf folgende steuerliche Entlastungs-maßnahmen vor: ▪Anhebung des Arbeitnehmer-Pauschbetrags auf 1.200 Euro rück-wirkend zum 1. Januar 2022, ▪Anhebung des Grundfreibetrags für 2022 auf 10.347 Euro, ▪Anhebung der Entfernungspauscha-le auf 38 Cent: Ab dem 21. Kilo-meter wird die bis 2026 befristete Anhebung der Entfernungspauscha-le auf 38 Cent bereits auf das Jahr 2022 vorgezogen.Diese umfangreichen Pakete hatten für den einzelnen Arbeitnehmer abhängig von der Höhe des Einkommens eine Nettoerstattung von regelmäßig 30 bis 90 Euro zur Folge, bei besonders hohen Einkommen auch mehr als 100 Euro, dies aber betrachtet als Rücker-stattung bei der Umsetzung des Gesetzes in den Monaten Juni bzw. Juli 2022 auf den Monat Januar 2022. Pro Monat sprechen wir also von einer Auswirkung von ca. 5 bis 20 Euro je Arbeitnehmer durchschnittlich netto. Dies zeigt wieder deutlich: Steuerent-lastungen machen sich bemerkbar und sind mit großem Aufwand verbunden. Trotzdem verbleiben nur überschaubare Beträge beim Arbeitnehmer.GEHALTSEXTRASDie Grundüberlegung, dass von einer Ge-haltserhöhung oder einer einmaligen Son-derzahlung im Netto oftmals nach Abzug von Lohnsteuer und Sozialversicherung nur rund die Hälfte verbleibt, stellt sich hier wieder vehement in den Vordergrund – und macht damit wieder das Feld frei für die sogenannten „Gehaltsextras“, die auch für den Arbeitgeber eine gute Alternative zur Gehaltserhöhung darstellen, da sich beide Parteien in der Regel Sozialversiche-rungsbeiträge und darüber hinaus die Ar-beitnehmer Lohnsteuer sparen. Allerdings sind diese Ansätze meist mit besonderen Aufzeichnungs- und Dokumentationspflich-ten verbunden, sodass hier eine generelle Abwägung Aufwand versus Nutzen ausge-führt werden sollte.Nachfolgend stellen wir verschiedene Mög-lichkeiten der Entgeltoptimierung in ver-

Hier unterscheidet man den Fahrtkosten- zuschuss, der zusätzlich zum geschuldeten Arbeitslohn für Fahrten zwischen Wohnung und erster Tätigkeitsstätte vergütet wird. Hier zu berücksichtigen sind 15 Prozent Pauschalsteuer, es bleibt bei SV-Freiheit, und die Pauschalversteuerung führt zum Verlust des Werbungskostenabzugs. Gesetz- liche Grundlage ist hier § 40 Abs. 2 Satz 2 EStG, R 40.2 Abs. 6 Nr. 2 bb) LStR (§ 40 Rn. 25 EstG Kirchhof/Eisgruber). Eine weitere Alternative ist das Jobticket. Hier gilt, dass die Zuschüsse des Arbeitge- bers, die zusätzlich zum ohnehin geschulde- ten Arbeitslohn zu den Aufwendungen des Arbeitnehmers für Fahrten mit ÖPNV zwi- schen Wohnung und erster Tätigkeitsstelle gewährt werden, steuerfrei verbleiben kön- nen, so legt es § 3 Nr. 15 EstG fest. Begünstigt sind insbesondere Fahrberechtigungen in Form von Einzel-/Mehrfahrtenfahrschei- nen, Zeitkarten (z.B. Monats-, Jahrestickets, Bahncard 100), allgemeine Freifahrberech- tigungen, Freifahrberechtigungen für be- stimmte Tage (z.B. bei Smogalarm) oder Ermäßigungskarten (z.B. Bahncard 25) Wenn Mitarbeiter mit dem Privatfahrzeug zur Firma fahren, stehen sie häufig vor der Herausforderung der Parkplatzsuche, und damit kann eine Erstattung von Parkkos- ten an der ersten Tätigkeitsstätte für das Privatfahrzeug von großem Interesse sein. Der Arbeitgeber kann seinem Arbeitnehmer unentgeltlich oder verbilligt einen Parkplatz für das Privatfahrzeug an der ersten Tätig- keitsstätte steuerfrei überlassen, wenn von einem überwiegend betrieblichen Interesse des Arbeitgebers auszugehen ist, also die Vorteile keinen Arbeitslohn darstellen. In der Praxis ist es damit möglich, dem Arbeit- nehmer einen Stellplatz in einem Parkhaus in unmittelbarer Nähe zur regelmäßigen Arbeitsstätte anzumieten und ihm diesen unentgeltlich zu überlassen. Nicht steuerfrei ist dagegen die Erstattung von Parkgebühren des Arbeitnehmers für das Parken an der ersten Tätigkeitsstätte bzw. bei Park & Ride am Bahnhof; also die Erstattung der Kosten, die der Arbeitneh- mer selbst aufzubringen hat. HOMEOFFICE Da viele Arbeitnehmer nach wie vor noch aus dem Homeoffice tätig sind, wird immer 18 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits wieder die Homeoffice-Pauschale hinter-fragt. Daher noch einmal zu Klarstellung: Diese gibt es nur im Rahmen der Einkom-mensteuererklärung und nicht über den Arbeitgeber zur Auszahlung. Der Arbeitgeber kann aber den Einsatz im Homeoffice, z.B. durch die sogenannte In-ternetpauschale, unterstützen. Auch diese muss zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn gewährt werden (BFH-Urteil VI R 54/11). Sie wird mit 25 Prozent Pauschal-steuer belegt und ist sozialversicherungs-frei. Grundlage sind die Aufwendungen für die Internetnutzung, laufende Kosten (z.B. Grundgebühr für den Internetzugang) und Kosten der Einrichtung des Internetzugangs (z.B. ISDN-Anschluss, Modem, AfA PC). Aus Vereinfachungsgründen kann der Ar-beitgeber den Betrag für die laufende In-ternetnutzung pauschal versteuern, soweit dieser gemäß Erklärung des Arbeitnehmers 50 Euro im Monat nicht übersteigt. Der Antrag beinhaltet nicht nur den Anschluss, sondern auch die Hard- und Software. Die Praxis zeigt aber, dass die Finanzämter le-diglich noch Beträge bis zu maximal 30 Euro auf Basis der Bestätigung gewähren, höhe-re Kosten müssen dann durch Rechnungen belegt sein. Die gesetzliche Grundlage fin-det sich hier in § 40 Abs. 2 S. 1 Nr. 5 EStG, R 40.2 Abs. 5 LStR.Alternativ kann die private Handynutzung bezuschusst werden, bzw. es kann eine Über-lassung von Datenverarbeitungs- und Tele-kommunikationsgeräten erfolgen. Generell darf ein Arbeitnehmer bei der Überlassung von betrieblichen Datenverarbeitungs- und anderen Telekommunikationsgeräten (be-triebliches Tablet, Handy, PC) eine Privat-nutzung hier steuer- und sozialversiche-rungsfrei vornehmen. Wichtig dabei ist, dass das Gerät nicht in das Eigentum des Arbeitnehmers übergehen darf; der Arbeit-geber muss Eigentümer, Leasingnehmer oder Mieter des Telefons/Handys bleiben. Ein Zuschuss zum Handy/Telefon ist denk-bar auf Basis von Einzelkostennachweisen, in denen der Arbeitnehmer die betriebli-chen Kosten markiert und nachweist. Wenn dies über einen Zeitraum von drei Mona-ten vorgelegt wird, ist auf dieser Basis eine steuer- und SV-freie Erstattung möglich. Mit der Kleinstbetragsregelung auf Basis von 20 Prozent der Telefonrechnung oder maximal 20 Euro Bezuschussung kann dies noch etwas vereinfacht werden. Die gesetzli-che Grundlage bildet dann § 3 Nr. 45 EStG, R 3.45 LStR.BETRIEBLICHE ALTERSVORSORGEAbrundend zu den bereits benannten Ansät-zen sollen noch die Sicherungsmaßnahmen des Arbeitgebers hier Berücksichtigung fin-den, so insbesondere die Maßnahmen zur betrieblichen Altersvorsorge. Jeder Arbeit-nehmer hat gemäß § 1a BetrAVG Rechtsan-spruch gegenüber seinem Arbeitgeber, einen Teil seines vereinbarten Arbeitsentgelts für die betriebliche Altersvorsorge zu verwen-den. Besonders bekannt und in der Praxis anzutreffen sind die Beiträge an Direktver-sicherungen und teils auch Pensionskassen oder Pensionsfonds, die zunächst bis zu 8 Prozent der Beitragsbemessungsgrenze in der allgemeinen Rentenversicherung steuerfrei verbleiben. Der frühere zusätzli-che Höchstbetrag von 1.800 Euro ist nicht mehr verfügbar.Der sozialversicherungsfreie Höchstbetrag liegt weiterhin bei 4 Prozent der Beitrags-bemessungsgrenze der allgemeinen Ren-tenversicherung. Sollte vor dem 1. Januar 2018 mindestens ein Betrag des Arbeitgebers zum Aufbau einer kapitalgedeckten Alters-vorsorge an eine Direktversicherung oder Pensionskasse pauschal besteuert worden sein, so bleibt § 40b EStG a.F. das ganze Leben lang anwendbar.Besonders zu empfehlen ist die Festlegung einer einheitlichen Herangehensweise be-treffend der Arbeitgeberzuschüsse: Bereits seit 2019 müssen Arbeitgeber für Neuver-träge in der betrieblichen Altersvorsorge (bAV) einen Zuschuss in Höhe von 15 Pro-zent der Entgeltumwandlung zahlen. Seit dem 1. Januar 2022 gilt diese Regelung auch für Altverträge. Hier kann man durch die Wahl von verschiedenen Berechnungsfor-meln den Aufwand in der Bearbeitung und die Einbeziehung der Versicherungen in diese Maßnahmen sehr gering halten. Die gesetzliche Grundlage findet sich hier in § 3 Nr. 63 S. 1 und § 4d EStG. n

Die Digitalisierung des bAV-Managements Mit einer leistungsfähigen Systemlösung der Entgelt und Rente AG ADVERTORIAL ADVERTORIAL ANSCHLUSSFÄHIG BLEIBEN NACH INNEN UND AUSSEN Damit Unternehmen, Krankenkassen und EbAV nicht den Anschluss verlie ren, müssen sie sich mit modernen, digitalen bAVVerwaltungssystemen auseinandersetzen. Eine kundenindividuelle Systemlösung sollte einerseits die komplette Anwartschafts und Rentnerverwaltung bedienen und alle Arten von Auswertungen abdecken. Andererseits müssen die Abrechnung der Versorgungsempfänger und das Meldewesen abgewickelt sowie die Teil wertberechnungen automatisiert durchgeführt werden. Mitarbeiter verlan gen nach einem Employer Self Service, wo relevante Dokumente wie Konto auszüge und aktuelle Standmitteilungen abgerufen werden können. ANSCHLUSSFÄHIGE BIDIREKTIONALE DATENDREHSCHEIBE Um den Anforderungen der unterschiedlichen Stakeholder gerecht zu werden, steigt insbesondere die Bedeutung des systematischen Datenmanagements. Die für die bAVVerwaltung relevanten Daten müssen zentral vorgehalten und über verlässliche Schnittstellenanbindungen vernetzt werden. SIE HABEN DIE WAHL – VON SAAS BIS TOS Um die dargestellten Bausteine Infrastruktur, Datenmanagement, Be triebssystem (WorkflowProzesse, Systemintelligenz) und FrontEndIn terface zu kombinieren, bedarf es einer skalierbaren, intelligenten System lösung, die in unterschiedlichen Ausbaustufen zur Anwendung kommen kann. Die E&R AG bietet auf Basis ihrer HRdirektPlattform sowie einer umfassenden Bedürfnisanalyse die Konzeption und Konfiguration einer individuellen Systemlösung an. Hierbei reicht das Spektrum von einer SaaS (Software as a Service) bis hin zu einer TOSLösung (Total System Outsourcing), bei der die E&R AG das Management und den Betrieb der bAV und EntgeltSystemlösung übernimmt. n D ie aktuellen Herausforderungen für die Personal und bAVAb teilungen von Unternehmen und Einrichtungen der betrieblichen Altersversorgung (EbAV) liegen in der Komplexität des DSGVO konformen Managements unterschiedlichster bAVLeistungen mit verschiedenen Durchführungswegen. Bei den großen Datenmengen und der zunehmenden Zahl gesetzlicher Regelungen ist es oftmals schwierig, sowohl das gesamte bAVSystem als auch die einzelnen bAVProzesse transparent zu gestalten und systematisch zu verwalten. Diese sind häufig eigenentwickelt, nicht zukunftsfähig und werden nicht mehr durch Update und SupportVerträge unterstützt. Es besteht dringender Handlungsbe darf: Die Verwaltung und das Management der bAV müssen über effiziente Systemlösungen digitalisiert werden. DER REALITÄT INS AUGE SEHEN Ein erster wichtiger Schritt im Rahmen der Digitalisierung ist die Übertragung des vorhandenen Wissens der Spezialisten in den bAVAbteilungen auf zu kunftssichere digitale Lösungen. Denn viele bAVLeistungsträger in den Un ternehmen, die sich mit betrieblicher Altersvorsorge und insbesondere den Altzusagen vollumfänglich auskennen, gehen nach und nach in den Ruhe stand. Das über Jahre gewachsene Wissen geht verloren. Die Position der bAVSpezialisten muss mit erheblichem Aufwand vertretungssicher neu besetzt werden. Hinzu kommt die Koordination der Kommunikation mit un terschiedlichen bAVProzessbeteiligten, wie z.B. Versicherungsgesellschaf ten oder Aktuaren. Ebenso sind die Informationsanforderungen der Versor gungsberechtigten bzgl. ihrer betrieblichen Altersvorsorge immer komplexer und aufwendiger geworden. ÜBER DIE ENTGELT UND RENTE AG Die Entgelt und Rente AG (E&R) ist seit 1998 der innovati- ve Digitalisierer für die Personalverwaltung und das bAV- Management in Deutschland. Die E&R AG bietet von der SaaS-Lösung bis zum kompletten System-Outsourcing (TOS) digitale Plattformlösungen für die betriebliche Al- tersvorsorge und die Entgeltabrechnung. Die cloudba- sierten Lösungen zeichnen sich durch die Kombination von technischer Infrastruktur, intelligenter Datenverwaltung und umfassendem HR- und bAV-Fachwissen aus. Mehr zu unseren Systemlösungen zur Digitalisierung des bAV-Ma- nagements der Entgelt und Rente finden Sie hier. KONTAKT Jens Gustenhoven Leiter Marketing und Vertrieb Entgelt und Rente AG Solinger Straße 22 · 40764 Langenfeld Tel.: +49 2173 93778 80 Mail: jens.gustenhoven@er-ag.de Foto: ©metamorworks - stock.adobe.comHR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits19

ANBIETERÜBERSICHT bAV und Alterseinkünfte bAV und Alterseinkünfte Name/Hersteller des Software-Produkts Anzahl Kunden Anzahl Nutzer Im Einsatz seit 1. Abrechnung der unterschiedlichen Versorgungszusagen unter Berücksichtigung der folgenden steuerlichen und sozialversicherungsrechtlichen Besonderheiten: Direktversicherung Versorgungszusage bis 31.12.2004 § 3 Nr. 63 EStG (Altvertrag, keine Verzichtserklärung) Direktversicherung Versorgungszusage bis 31.12.2004 § 40b EStG (alte Fassung) Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2005 bis 31.12.2017 § 3 Nr. 63 EStG (Neuvertrag) Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2018 § 3 Nr. 63 EStG n.F. mit Minderung des maximal steuerfreien Volumens nach § 52 Abs. 4 Satz 14 EStG n.F. Direktversicherung Versorgungszusage für neue Vereinbarungen ab 01.01.2018 begünstigte Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F und § 100 Abs. 2 EStG n.F. Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2018 vorrangige Berücksichtigung der Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. vor den Aufwendungen nach § 3 Nr. 63 S. 1 EStG n.F. Direktversicherung Versorgungszusage ab 01.01.2018 Ermittlung der Förderfähigkeit durch Differenzberechnung für bereits vor dem 01.01.2017 geleistete zusätzliche Arbeitgeberbeiträge zum Referenzjahr 2016 § 100 Abs. 2 Satz 2 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004 § 3 Nr. 63 EStG (Altvertrag) und ggf. § 40b EStG (alte Fassung) Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004, nur Kapitalauszahlung § 40b EStG (alte Fassung) Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2005 bis 31.12.2017 § 3 Nr. 63 EStG (Neuvertrag) Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 § 3 Nr. 63 EStG n.F. mit Minderung des maximal steuerfreien Volumens nach § 52 Abs. 4 Satz 14 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 begünstigte Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. und § 100 Abs. 2 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 vorrangige Berücksichtigung der Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. vor den Aufwendungen nach § 3 Nr. 63 S. 1 EStG n.F. Kapitalgedeckte Pensionskassen-Zusage ab 01.01.2018 Ermittlung der Förderfähigkeit durch Differenzberechnung für bereits vor dem 01.01.2017 geleisteten zusätzlichen Arbeitgeberbeiträgen zum Referenzjahr 2016 § 100 Abs. 2 Satz 2 EStG n.F. Umlagefinanzierte Pensionskassen-Zusage § 40b EStG (neue Fassung) Umlagefinanzierte bAV § 3 Nr. 56 EStG (ab 2008) Pensionsfonds-Zusage bis 31.12.2004 § 3 Nr. 63 EStG (nur 4 % der BBG RV) Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2005 bis 31.12.2017 § 3 Nr. 63 EStG (4 % der BBG RV + 1.800 Euro) Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 § 3 Nr. 63 EStG n.F. mit Minderung des maximal steuerfreien Volumens nach § 52 Abs. 4 Satz 14 EStG n.F. Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 begünstigte Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. und § 100 Abs. 2 EStG n.F. Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 vorrangige Berücksichtigung der Aufwendungen, zusätzlicher Arbeitgeberbeitrag § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG n.F. vor den Aufwendungen nach § 3 Nr. 63 S. 1 EStG n.F. Pensionsfonds-Zusage ab 01.01.2018 Ermittlung der Förderfähigkeit durch Differenzberechnung für bereits vor dem 01.01.2017 geleistete zusätzliche Arbeitgeberbeiträge zum Referenzjahr 2016 § 100 Abs. 2 Satz 2 EStG n.F. Riester-Vertrag (Nettoabzug) 2. Kann der Anwender durch Kennzeichen/Schlüssel bei Versorgungszusagen bis 31.12.2004 folgende Fälle unterscheiden? Direktversicherung bis 31.12.2004, § 3 Nr. 63 EStG erfüllt Arbeitnehmer hat Wahlrecht ausgeübt Direktversicherung bis 31.12.2004, § 3 Nr. 63 EStG nicht erfüllt Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004, nur Kapitalauszahlung Pensionskassen-Zusage bis 31.12.2004, § 3 Nr. 63 EStG erfüllt 3. Kann der Anwender durch Kennzeichen/Schlüssel ab 01.01.2018 für Versorgungszusagen nach folgenden Fällen nachweisen und dokumentieren? Arbeitnehmer hat vor dem 1. Januar 2018 mindestens einmal Beitrag rechtmäßig nach § 40b EStG a. F. in einer Pensionskasse oder einer Direktversicherung pauschal besteuert Arbeitnehmer erfüllt die persönlichen Voraussetzungen für die weitere Anwendung des § 40b EStG a. F. Direktversicherung erfüllt die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F. Direktversicherung erfüllt nicht die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F., Beiträge erfüllen § 3 Nr. 63 EStG, Verzichtserklärung (§ 52 Abs. 40 Satz 2 EStG) vor der Beitragszahlung auf Anwendung des § 3 Nr. 63 EStG, für Anwendung des § 40b Abs. 1 und 2 EStG a. F. Pensionskassen-Zusage erfüllt die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F. Pensionskassen-Zusage erfüllt nicht die sachlichen Voraussetzungen des § 40b EStG a.F., Beiträge erfüllen § 3 Nr. 63 EStG, Verzichtserklärung (§ 52 Abs. 40 Satz 2 EStG) vor der Beitragszahlung auf Anwendung des § 3 Nr. 63 EStG, für Anwendung des § 40b Abs. 1 und 2 EStG a. F. 20 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits DATEV eG Paumgartnerstraße 6–14 90429 Nürnberg Tel.: 08 00/5 88 98 95 E-Mail: unternehmensloesungen@datev.de www.datev.de/softwareloesungen DATEV Lohnsoftware, DATEV Lohn und Gehalt comfort/DATEV eG 1970 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ HANSALOG GRUPPE Entgelt und Rente AG Herr Jens Gustenhoven Solinger Straße 22 40764 Langenfeld Tel.: 0 21 73/9 37 78-80 Fax: 0 21 73/9 37 78-99 E-Mail: info@er-ag.de www.er-ag.de HANSALOG GmbH & Co. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de HR direkt/ Entgelt und Rente AG HANSALOG GLOBAL Version LN UI/ HANSALOG GmbH & Co. KG ca. 220 ca. 1.000 2011 über 2000 2017 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔

4. Lohnarten zur Abrechnung der Direktversicherungen, Pensionskassen und Pensionsfonds Werden dafür Standard-Lohnarten zur Verfügung gestellt? Eigene Lohnarten für Gehaltsverzicht und Arbeitgeberleistung (beides aus laufendem Entgelt oder Einmalbezug möglich) 5. Abrechnung des Arbeitgeberpflichtzuschusses nach § 1a Abs. 1a i.V.m § 26a BetrAVG Bei hinterlegtem Prozentsatz wird der Arbeitgeberpflichtzuschuss automatisch aus der Entgeltumwandlung berechnet Hinzufügen von Arbeitgeberpflichtzuschuss ab 01/2022 für bereits bestehende Verträge möglich Übergreifende Zuordnung eines Arbeitgeberpflichtzuschuss über mehrere Verträge möglich Erfassung einer abweichenden Bankverbindung und abweichender Vertragsnummer für den AG-Pflichtzuschuss möglich 6. Ist programmintern sichergestellt, dass sämtliche Zahlungen vor dem 01.01.2018 zu kapitalgedeckten Pensionskassen, Pensionsfonds und (nicht pauschalversteuerten) Direktversicherungen auf die 4%-Grenze und ggf. den zusätzlichen Freibetrag nach § 3 Nr. 63 EStG angerechnet werden? 7. Ist programmintern sichergestellt, dass sämtliche Zahlungen nach dem 31.12.2017 zu kapitalgedeckten Pensionskassen, Pensionsfonds und (nicht pauschalversteuerten) Direktversicherungen auf die 8%-Grenze nach § 3 Nr. 63 EStG n.F. und auf die 4%-Grenze nach § 1 Abs. 1 S. 1 Nr. 9 SvEV angerechnet werden? 8. Wird der maximal mögliche steuerfreie Betrag und der eventuell davon abweichende sozialversicherungsfreie Betrag im Rahmen der Vervielfältigungsregel bei Beendigung des ersten Dienstverhältnisses maschinell berechnet? 9. Wird der maximal mögliche steuerfreie Betrag und der eventuell davon abweichende sozialversicherungsfreie Betrag im Rahmen der Regelung zur Nachholung der Entgeltumwandlung , § 3 Nr. 63 S. 4 EStG n.F. für volle ruhende Kalenderjahre des ersten Dienstverhältnisses maschinell berechnet? 10. Wird der nach § 100 Abs. 3 Nr. 2 EStG maximale bAV-Förderbetrag für vom Arbeitgeber zusätzlich erbrachten Beitrag an einen Pensionsfonds, eine Pensionskasse oder für eine Direktversicherung im ersten Dienstverhältnis maschinell berechnet? 11. Wenn im Lohnkonto das Steuermerkmal für ein erstes Dienstverhältnis (Steuerklasse 1 bis 5) wegfällt, werden Beitragszahlungen an einen Pensionsfonds, eine Pensionskasse oder für eine Direktversicherung automatisch, maschinell steuer- und sozialversicherungspflichtig berechnet? 12. Welche Werte werden im Lohnkonto für die Besteuerung von Firmenrenten/Werkspensionen gespeichert? Jahr des Versorgungsbeginns Der zum jeweiligen Jahr gehörende Prozentsatz Der zum jeweiligen Jahr gehörende Jahres-Höchstbetrag Die Bemessungsgrundlage für den Versorgungsfreibetrag Der ermittelte Versorgungsfreibetrag Der für das Erstjahr geltende Zuschlag zum Versorgungsfreibetrag Erster und letzter Monat, für die laufende Versorgungsbezüge gezahlt werden (bei unterjähriger Zahlung) 13. Werden die Daten für die Ermittlung des Versorgungsfreibetrags und des Zuschlags zum Versorgungsfreibetrag auch in den Personalstammdaten gespeichert? 14. Können im Programm für einen Versorgungsbezugsempfänger mehrere Kohorten hinterlegt werden? Wenn ja, wie viele? 15. Werden für die Berechnung der Freibeträge mehrere laufende Versorgungsbezüge mit unterschied lichen Kohorten zusammengefasst und auf alle die Freibeträge der ältesten Kohorte angewendet? 16. Werden die unter Frage 12 mit „Ja“ beantworteten Angaben für jede Kohorte … … im Lohnkonto gespeichert? … im Personalstamm gespeichert? 17. Werden folgende Werte für den Altersentlastungsbetrag gespeichert? Der jeweilige Prozentsatz Der sich ergebende Jahres-Höchstbetrag 18. Wo werden die Werte zur Ermittlung des Altersentlastungsbetrages gespeichert? Im Personalstamm Im Lohnkonto 19. Werden die Zeilen 29–32 ab 2010 der elektronischen Lohnsteuerbescheinigung ggfs. mehrfach angedruckt? 20. Werden die Aufzeichnungs- und Meldepflichten nach §§ 4 und 5 LStDV + § 6 AltvDV abgedeckt und erfüllt? 21. Wird die ab 2008 notwendige Abgrenzung zwischen § 3 Nr. 56, § 3 Nr. 63 und § 40 b neue Fassung EStG sowie § 40 b alte Fassung EStG … … programmintern automatisch durchgeführt und als Standard vorgegeben? … vom Anwender selbst eingerichtet, dann aber automatisch durchgeführt? … vom Anwender manuell überwacht? 22. Referenzkunden 23. Bemerkungen ANBIETERÜBERSICHT bAV und Alterseinkünfte HANSALOG GRUPPE DATEV eG Paumgartnerstraße 6–14 90429 Nürnberg Tel.: 08 00/5 88 98 95 E-Mail: unternehmensloesungen@datev.de www.datev.de/softwareloesungen Entgelt und Rente AG Herr Jens Gustenhoven Solinger Straße 22 40764 Langenfeld Tel.: 0 21 73/9 37 78-80 Fax: 0 21 73/9 37 78-99 E-Mail: info@er-ag.de www.er-ag.de HANSALOG GmbH & Co. KG Am Lordsee 1 49577 Ankum Tel.: 0 54 62/7 65-0 Fax: 0 54 62/7 65-4 43 E-Mail: info@hansalog.de www.hansalog.de ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ 3 ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 21

2022 ENDET DIE WERT GLEICHHEIT DER DIREKTVERSICHERUNG (DV) Künftig sind bei Rentenbeginn nicht mal mehr die Beiträge der Direktversicherung garantiert K ünftig wird es sehr fraglich sein, ob am Ende des Ansparzeitraums – der Aufschubzeit – bei einer Ent- geltumwandlung in der betrieblichen Al- tersversorgung (bAV) die Summe der ein- bezahlten bzw. umgewandelten Beiträge „wertgleich“ vorhanden sein werden (BAG, Urteil vom 12.5.2020, Az. 3 AZR 157/19). Schließlich werden regelmäßig ab 2022 nur noch 80 Prozent des umgewandelten Entgelts garantiert werden. Aktuell wird mehr als nur dies durch die Absenkung des Höchstrechnungszinses ab 2022 von 0,9 Prozent auf 0,25 Prozent, also der frühere wenigstens noch nomina- le Werterhalt, bei realen Kosten (inklusive Provision/Zillmerung) nahezu unmöglich gemacht. Oder so knapp, dass fast kein Risi- ko mehr an der Börse vom Versicherer ein- gegangen werden kann, womit es bei etwa 0,25 Prozent Verzinsung vor und null nach Kosten mit großer Sicherheit bleibt – also dem sprichwörtlichen Sparstrumpf. Ein Versicherungsberater berichtete in die- sem Jahr, dass 33 von 81 Lebensversicherer 22 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits Bild: ©itchaznong - stock.adobe.com

im Vorjahr keine ausreichende Rendite erwirtschafteten, um damit allein vertrag- lich versprochene Garantien zu erfüllen. Für die steigenden Fehlbeträge muss seit vielen Jahren in der Bilanz zunehmend Vorsorge getroffen werden. BETRIEBLICHE ALTERSVERSOR GUNG ALS GESCHÜTZTES EIGEN TUMSRECHT DER MITARBEITER? Auch für jene bAV-Leistungen, welche erst am Ende der Aufschubzeit verfügbar werden, haben Mitarbeiter regelmäßig eine Arbeitsleistung erbracht. Diese Ka- pitalauszahlung oder Rentenleistung muss sich nach gesetzlicher Vorgabe als „wert- gleiche Anwartschaft“ darstellen, § 1 II Nr. 3 BetrAVG. Dafür müssen einerseits die umgewandel- ten Lohnanteile vollständig für Beitrags- zahlungen – etwa in eine DV – verwendet werden; und andererseits muss es einen angemessenen Werterhalt geben, wie etwa, dass die Summe der einbezahlten Beiträge am Ende vorhanden ist. VERSICHERER BERUHIGEN – ARBEITGEBER UND VERMITTLER TÜRMEN HAFTUNGSRISIKEN AUF Maklern wird marktweit empfohlen, ge- genüber dem Arbeitgeber (AG) genau sei- ne Beratung zu dokumentieren, damit sie nicht selbst, sondern am Ende nur der AG allein für die Auffüllung auf Wertgleichheit haftet, weil ihm ja alle Planungen längst bekannt sein mussten. Im Grundsatz trifft den Arbeitgeber die Einstandspflicht (§ 1 I S. 3 BetrAVG) – den Vermittler die Beraterhaftung (§§ 241, 280 BGB). Man könnte als AG auch daran den- ken, vom Versicherer für die Wertgleich- heit eine Haftungsfreistellung zu erhal- ten; einschließlich Übernahme etwaiger späterer Kosten der Rechtsverteidigung. Schließlich hält der Versicherer das, was er macht, doch für wertgleich, und will es auch verkaufen, und nicht als unverkäuflich darauf sitzen bleiben. Will der Versicherer für die Wertgleichheit nicht haften, sollte dies zu denken geben. Mancher risikoscheue Arbeitgeber hat sich bereits in der Vergangenheit dazu entschlos- sen, die Entgeltumwandlungsvereinbarung zu beenden und die bAV rückabzuwickeln. Danach haben es die Mitarbeiter selbst in der Hand, wo und wie sie ihre Ersparnisse fürs Alter anlegen. Netto nach Steuern und sozialrechtlichen Effekten rechnet sich dies ohnehin oft besser. Schließlich besteht für Arbeitgeber nicht nur eine Einstandspflicht, sondern auch das Risiko, dass die Entgeltumwandlung bereits lange vor Rentenbeginn, etwa mit Beendi- gung des Arbeitsverhältnisses als unwirk- sam beurteilt wird, weil nur ein Bruchteil der einbezahlten Beiträge noch vorhanden ist (LAG München, Urteil vom 15.3.2007, Az. 4 Sa 1152/06). Illustrativ ist der Fall, in dem eine Pensionskasse satzungsgemäß ihr Leistungen herabsetzt und ab dann der Arbeitgeber für die Differenz einsprin- gen darf (BGG, Urteil vom 19.6.2021, Az. 3 AZR 408/10). ARBEITGEBERPFLICHT ZUR ENTGELTUMWANDLUNG TENDIERT ZUR VERFASSUNGSWIDRIGKEIT Wenn es mangels ausreichender Verzin- sung mit Kapitalgarantie keine wertgleiche DV mehr gibt, dann wird auch die Geset- zesvorgabe, dass der AG eine solche auf Verlangen bieten muss, verfassungswidrig. Denn das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat sie nur daher als verfassungsgemäß beur- teilt, weil der AG sich eine geeignete DV aussuchen kann – aber ja nur, wenn es diese auch wirklich so gibt. Mancher Arbeitgeber könnte nun wieder auf die Idee kommen, die Gesetzesvorgabe zur verpflichtenden DV erneut infrage zu stel- len, § 1a BetrAVG, weil er nicht nur ein mi- nimales und damit zumutbares Risiko trägt, wie das BAG (Urteil vom 12.6.2007, Az. 3 AZR 14/06) damals meinte, sondern dieses fast sicher eintritt. Zumal, wenn Versicherer für ihre Einschätzung nicht haften wollen. Vermittler indes sollten sich angesichts dieser Situation vor einer Bagatellisierung hüten – es reicht nicht, demjenigen, der im Begriff ist, ohne Fallschirm aus dem Flug- zeug abzuspringen, auf eine nach einem schönen Flug mögliche Gefahr einer Ge- sundheitsschädigung hinzuweisen, wenn die Wahrscheinlichkeit zwei hoch 260199 zu eins beträgt. n HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 23 Dr. Johannes Fiala, PhD, RA, RB, MBA Finanzdienst-leistungen (Univ.), MM (Univ.), Geprüfter Finanz- und Anlageberater (A.F.A.), Bankkaufmann (www.fiala.de)Dipl.-Math. Peter A. Schramm, Sachverständiger für Versicherungsmathematik, Aktuar DAV (www.pkv-gutachter.de)

D ie Arbeitswelt hat sich in den letz- ten Jahren durch die zunehmende Globalisierung und Digitalisierung immer rasanter verändert und beschleunigt. Die Corona-Pandemie hat diesen Effekt wei- ter verstärkt und Probleme noch sichtbarer gemacht. Durch Smartphones sind Mitar- beiter zunehmend fast rund um die Uhr erreichbar. Die Komplexität der Aufgaben und die Arbeitsverdichtung haben weiter zugenommen. Hinzu kommt der gestiegene Termindruck. Darüber hinaus lassen Home- office-Angebote die Grenzen zwischen Arbeit und Privatem oft verschwimmen. Diese neuen Rahmenbedingungen haben eine Fülle an Auswirkungen. Durch diese Effekte hat sich – zum Teil schleichend – eine Zunahme der psychi- schen Belastung am Arbeitsplatz ergeben. Dies hat zu gesundheitlichen Beeinträch- tigungen, Verdienstausfällen und Arbeits- rückständen geführt. In den letzten Jahren hat der Anteil psychischer Erkrankungen aufgrund von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz deutlich zugenommen. Die Ge- sundheit von Mitarbeitern bekommt damit auch eine strategische Bedeutung. scheint in Anbetracht des Fachkräftemangels und dem Postulat, dass die Mitarbeiter die wichtigste Ressource im Unternehmen sind, von hoher Bedeutung für den langfristigen Erfolg von Unternehmen. Gesundheitsma- nagement scheint für Unternehmen damit eine neue Bedeutung zu bekommen. Dadurch stellt sich einerseits die Frage, ob Mitarbeiter/innen diesen Herausforde- rungen überhaupt gewachsen sind. Oder anderseits gefragt: Müssen sich nicht die Arbeit und die Arbeitsweisen selbst auch verändern? Die Diskussion dieser Fragen er- STIGMATISIERUNG PSYCHISCHER BELASTUNGEN AM ARBEITSPLATZ – EIN FEHLER Zeigt ein Mitarbeiter in einem Team Anzei- chen psychischer Erschöpfung, ist dies nicht per se mit einer psychischen Erkrankung gleichzusetzen. Das heißt: Eine psychische Belastung macht nicht zwangsläufig krank. Dies hängt meist von einer Vielzahl von Faktoren ab, wie z.B. der Art und Dauer der Belastung, den zur Verfügung stehenden Ressourcen und Bewältigungsstrategien des Betroffenen oder den Reaktionen des Unternehmens. Damit kann eine psychi- sche Erschöpfung unter Umständen auch nur kurzfristig sein. Wichtig in diesem Zusammenhang ist je- doch der Umgang mit dem Thema. Ta- buisierung oder gar Stigmatisierung von psychischen Belastungen unter dem Motto „Wer mit Stress nicht umgehen kann, soll halt woanders arbeiten …“ führen dazu, dass das Thema weggeschoben und nicht thematisiert wird. Hier liegen die eigentli- chen Gefahren im Umgang mit psychischen Belastungen für Unternehmen, diese sind in Unternehmen viel verbreiteter und werden von den meisten Gesundheitsreports der Krankenkassen auch so bestätigt. Die Corona-Pandemie hat zu einem wei- teren Anstieg psychischer Belastungen in Unternehmen geführt. Die Corona-Pan- demie kann dadurch ein Ausgangspunkt sein, sich intensiver mit dem Thema psy- chische Belastungen auseinanderzusetzen. Dies schließt explizit auch die Auseinan- dersetzung mit den gesetzlichen Grund- lagen mit ein. DAK-Psychoreport 2020: Tabelle Nr. 5. Entwicklung der Fehltage seit 1997 (Psychische Erkrankungen im Vergleich zu allen anderen Erkrankungsgruppen). Eigene Darstellung in Anlehnung an DAK-Psychoreport 2020: Online verfügbar: https://www.dak.de/dak/bundesthemen/dak-psychoreport-2020-2335930.html#/ (Aufrufdatum: 28.9.2021). HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 25 Bild: ©deagreez - stock.adobe.comProf. Dr. Wolfgang Bohlen lehrt an der AKAD (HR- sowie Talent management (MBA), Personalmanagement (BA) sowie Digital Leadership and Communication (BA)).

GESETZLICHE GRUNDLAGEN UND FÜHRUNGSVERANTWORTUNG Das Arbeitsschutzgesetz fordert explizit die Analyse psychischer Belastung in Un- ternehmen. Dies gilt seit dem 1.1.2014 und bedeutet, dass alle Unternehmen Gefähr- dungen für ihre Beschäftigten ermitteln sollen, die sich aus psychischen Belas- tungen bei der Arbeit ergeben. Die soge- nannte Gefährdungsbeurteilung stellt eine arbeitsschutzgesetzliche Pflicht dar. Die Gefährdungsbeurteilung besagt im Kern, dass Arbeitgeberinnen und Arbeitgeber zur Ableitung von Maßnahmen des Arbeits- schutzes eine Beurteilung der Gefährdun- gen vornehmen müssen. stellen eine wesentliche Grundlage psy- chischer Belastungen dar. Diese Aspekte haben in den vergangenen Jahren stark zu- genommen. Führungskräfte können damit einerseits Auslöser psychischer Belastungen sein und sind anderseits maßgeblicher Teil der betrieblichen Lösung. GRÜNDE PSYCHISCHER BELASTUNGEN AM ARBEITSPLATZ Die Gründe psychischer Belastungen am Arbeitsplatz sind immer multifaktoriell. D.h., es gibt nicht den einen Grund, die eine Ursache. Dies führt naturgemäß auch zu Herausforderungen der Erkennbarkeit von psychischen Belastungen am Arbeitsplatz. In diesem Zusammenhang hat offenbar die Art und Weise, wie Führungskräfte füh- ren, einen beträchtlichen Einfluss auf die psychische Gesundheit von Mitarbeitern. Arbeitsumgebung und Arbeitsform: Un- ter der Arbeitsumgebung wird die Umge- bung, in die ein Arbeitsplatz integriert ist, verstanden. Zur Arbeitsumgebung gehören z.B. über Schreibtisch und PC hinaus auch die Umgebungsaspekte wie Beleuchtung, Lautstärke und Temperatur etc. Der Begriff Arbeitsform ist vielschichtig und deckt so- wohl die Aspekte Teilzeit vs. Vollzeit oder Arbeit im Büro vs. Homeoffice ab. Auch aus diesen Aspekten können sich psychische Belastungen ergeben. Folgende Hauptkategorien lassen sich un- terscheiden: AUSWIRKUNGEN PSYCHISCHER BELASTUNGEN AM ARBEITSPLATZ Arbeitsinhalte und -aufgaben: Die Ar- beitsverdichtung der letzten Jahre hat i.d.R. zu mehr und auch zu komplexeren Arbeits- inhalten und -aufgaben geführt. Gepaart mit einem höheren Zeitdruck ist dies meist eine Ursache für psychischen Stress. Dies äußert sich dann in dem Eindruck, zu viele Aufgaben in kurzer Zeit erledigen zu müs- sen. Das Gefühl, dem Pensum ggf. nur mit Überstunden begegnen zu können, kann als Dauerzustand dann schnell zu einer psychischen Belastung werden. Aus den oben genannten vier Hauptkate- gorien ergeben sich meist unterschiedli- che Gründe (auch in Kombination), die zu psychischen Belastungen am Arbeitsplatz führen können. Diese Gründe sind also meist multifaktoriell und können unter- schiedliche Auswirkungen haben. Hierzu zählen u.a. Verspannungen, Kopfschmerzen, Überforderungsgefühl, Vereinsamung und Sinnverlust, Erschöpfung und/oder Ermü- dung, Burn-out oder Depressionen. Die Liste lässt sich beliebig fortsetzen. Die Gefährdungsbeurteilung soll Unfällen und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren vorbeugen. Dazu gehört auch die psychische Belastung bei der Arbeit. Dies ist explizit im Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG) in § 5 Abs. 3 Nr. 6 geregelt. Gefährdungsbeurteilungen dürfen Unternehmen selbst vornehmen und dokumentieren. Es ist jedoch ratsam, pro- fessionelle Experten/innen in den Prozess einzubinden. Die Gefährdungsbeurteilung kann durch Befragung, Workshops oder in Form von Einzelinterviews mit Arbeits- platzbeobachtung durchgeführt werden. Die Einhaltung der Vorgaben des Arbeits- schutzgesetzes ist nicht nur Aufgabe der Personalabteilung, sondern auch Teil der Führungsverantwortung. Zu dieser Verant- wortung gehört daher auch, die psychische Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mit- arbeiter im Blick zu behalten und ggf. zu reagieren. Das Problem: Personalengpässe, Arbeitsverdichtung und Umstrukturierung Arbeitsorganisation: Die Arbeitsorgani- sation befasst sich u.a. mit der Gestaltung von Arbeitsabläufen und Prozessen. Sie stellen damit den strukturellen Rahmen der Arbeitsinhalte und -aufgaben dar. Auch die Organisation der Arbeit selbst birgt ein hohes Potenzial für psychische Belastungen. Unklare Arbeitsprozesse, unterschiedliche Ansprechpartner oder Doppelarbeiten kön- nen Mitarbeiter/innen schnell frustrieren und als Dauerzustand dann ebenfalls zu einer psychischen Belastung werden. Soziale Beziehungen: Soziale Beziehun- gen stellen eine wichtige Basis dar, um sich im Team wohlzufühlen. Nur recht wenige Aufgaben lassen sich ausschließlich einzeln erledigen. Kommunikation spielt in diesem Zusammenhang eine zentrale Rolle. Ist der Teamzusammenhalt beeinträchtigt und ggf. zusätzlich noch das Verhältnis zur Füh- rungskraft nicht besonders gut, kann daraus schnell eine psychische Belastung werden. Zu dem gewichtigen Aspekt der multifak- toriellen Gründe, die zu psychischen Be- lastungen am Arbeitsplatz führen können, kommt (wie skizziert) die Herausforderung der Erkennbarkeit. Darüber hinaus gibt es offenbar erhebliche Unsicherheiten im richtigen Umgang mit psychisch belasteten Mitarbeitern. Es ist Unternehmen daher zu empfehlen, sich mit dem Thema weiter auseinanderzusetzen und das Thema auch im Managementkreis aufzugreifen. FAZIT Es sollte als eine Führungsaufgabe ange- sehen werden, psychische Belastungen am Arbeitsplatz zu thematisieren und im Un- ternehmen für eine entsprechende Kultur des Vertrauens zu sorgen. Führungskräfte spielen in diesem Zusammenhang naturge- mäß eine zentrale Rolle. Das Thema Mit- arbeitergesundheit sollte Führungskräften daher zunehmend wichtiger werden. n 26 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits Bild: ©deagreez - stock.adobe.com

ADV ERTORIAL MIT ZUGÄNGLICHER BERATUNG DEM BURNOUT VORBEUGEN Vorsorge für das mentale Wohlbefinden durch Auntie Ü berarbeitung und Burnout sind brandgefährliche Themen für viele Unternehmen. Die Vorzeichen sind nicht immer einfach zu erken nen, doch wenn der Ernstfall eintritt, können die psychischen und wirtschaftlichen Schäden enorm sein. Für die mentale Gesundheit braucht es Prävention – zum Beispiel mithilfe eines zugänglichen Bera tungsservices wie Auntie. BURNOUT SCHADET IMMER MEHR UNTERNEHMEN Die Ausfalltage durch psychische Erkran kungen erreichten 2021 einen erneuten Höchststand. Doch Burnout beginnt nicht an einem Tag und auch nicht mit der ersten Krankschreibung. Dabei sind gerade im frühen Stadium die Anzeichen eines Burnouts nicht einfach für Außenstehende und Füh rungskräfte zu erkennen. Die Ursachen können vielfältig sein. Mal bringt man psychische Probleme von zu Hause mit, mal entstehen sie am Arbeitsplatz oder beides gleichzeitig. Nicht selten spielt eine verzerrte Wahrnehmung der Anforde rungen und der eigenen Leistungen eine Rolle. Sogenanntes Overachieving sieht für Betroffene und ihre Mitarbeitenden oberflächlich nach Engage ment und Erfolg aus, ist aber nicht nachhaltig, weder für die eigene Psyche noch für die Unternehmenskultur. NEIGUNGEN ZUM OVERACHIEVING ERKENNEN UND ANSPRECHEN Wer seine eigenen Leistungen nie als gut genug empfindet und dazu neigt, ständig über die eigene Belastungsgrenze hinaus zu arbeiten, merkt dies oft gar nicht. Sogenannte Overachiever sind häufig angetrieben von einem inneren psychologischen Druck, ihren Selbstwert über die eigenen Leistun gen zu definieren – und dass diese stets besser sein könnten. Viele fallen hierbei in kreisende Gedanken und Muster, aus denen sie ohne fremde Hilfe nicht ausbrechen können. Ein hoher Anspruch an die eigenen Erfolge ist grundsätzlich etwas Gutes. Doch wenn dieser nicht mehr realistisch ist und der Druck auf einen selbst zunimmt, ist die Freude von kurzer Dauer. Ein Umfeld, das die hohen Leistun gen eines Overachievers annimmt und ermutigt, aber nicht wertschätzt, erhöht das Risiko einer Belastungsdepression oder eines Burnout enorm. Gleichzeitig leidet die Kultur in einem Team darunter, wenn die Kerze regel mäßig an beiden Enden brennt. Es signalisiert den Teammitgliedern, Über forderung und Überlastung seien wünschenswert und normal. GLÜCKLICHE, PRODUKTIVE MITARBEITENDE DURCH PROFESSIONELLE BERATUNG Im Idealfall sollte es gar nicht erst so weit kommen, dass Mitarbeitende unter der psychischen Belastung zusammenbre chen. Unternehmen, die ihren Mit arbeitenden präventive Beratungs angebote zugänglich machen, profitieren nachweislich von glücklicheren und produktiveren Arbeitskräften – und können ge sundheitlichen und wirtschaft lichen Schäden durch eine psy chische Erkrankung vorbeugen. Jeder und jede Mitarbeitende hat etwas auf dem Herzen. Worum es sich handelt und aus welchen Gründen variiert von Person zu Person. Die Mental WellbeingLösung Auntie setzt deshalb auf persönliche und vertrauliche 1:1Videotelefonate mit Auntie Professionals. Je nachdem, was die Mitarbei tenden gerade beschäftigt, kommen vorstrukturierte, thematische Auntie Pakete für die jeweilige Gefühls und Lebenslage zum Einsatz. Im OverachieverPaket wird bei spielsweise die Quelle für das leistungsabhängige Selbstbild be leuchtet. Nutzer:innen des Pakets lernen damit im Rahmen der Burn outPrävention unter anderem, sich einzugestehen: „Ich bin gut genug. Nicht das, was ich leiste, sondern, wer ich bin.“ n Foto und Illustrationen: Auntie Solutions OyJulia von dem Knesebeck, Growth Lead DACH, www.auntie.ioHR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits27

28 HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits Bild: ©Marharyta Pavliuk - stock.adobe.comMITARBEITENDE WOLLEN SINN STIFTENDE ARBEIT UND SCHÄTZEN EIGEN VERANTWORTUNG UND BALANCEZusatzleistungen und gute Gehälter allein reichen nicht mehr aus – das zeigt eine globale Studie von United Minds und KRC Research zur Employee Experience.Während eine gute Bezahlung und großzügige Zusatzleistungen der Schlüssel zur Zufriedenheit und Bindung von Mitarbeiter:innen sind, zeigt die neue globale Studie von Weber Shandwicks spezialisierter Unternehmens-beratung United Minds und KRC Research, dass die Chance, einen wertvollen Beitrag im Unternehmen zu leisten, ebenso wichtig ist. Die Studie „The Contribution Effect“ zeigt zum einen, dass Mitarbeiter:innen, die wäh-rend der Pandemie gewonnene Handlungs-fähigkeit und Flexibilität beibehalten wollen. Zum anderen gehören auch das Gefühl der Wertschätzung und die Anerkennung für ihre Beiträge zu den drei wichtigsten Fak-toren, um Mitarbeiter:innen ans Unterneh-men zu binden und ihre Zufriedenheit zu gewährleisten. Der wichtigste Faktor ist die Arbeit in einem positiven Umfeld.„Angesichts des „New Normal“ am Arbeits-platz haben wir die wichtigsten Faktoren für Mitarbeiterzufriedenheit, Mitarbeiterbin-dung und Engagement inmitten des heu-tigen beispiellosen Kampfs um die besten Talente ermittelt. Wir sprachen dazu mit fast 2.800 Angestellten in sieben Ländern, die im Büro und im Handel bzw. in der Pro-duktion tätig sind. Obwohl die Stichprobe so heterogen war, baute bei allen die Em-ployee Experience auf den Möglichkeiten auf, eine geschätzte und erfüllende Arbeit zu leisten“, sagte Kate Bullinger, CEO von United Minds.DER CONTRIBUTION EFFECT UND MITARBEITERBINDUNGWährend flexible Arbeitsformen und in-novative Benefits die Diskussion über die Bindung von Talenten an das Unternehmen dominieren, ist dies nicht die einzige Dis-kussion, die Unternehmen führen sollten.„Unsere Untersuchungen zeigen, dass die Mitarbeiter:innen einen gerechten Mix wol-len. Sie wollen eine Kultur, die alle einbe-zieht und sicher ist. Und sie wollen den Handlungsspielraum, ihre Arbeit zu ihren Bedingungen zu erledigen. Das fehlende Glied beim Aufbau einer loyalen und florie-renden Belegschaft besteht jedoch oft darin, den Menschen die Möglichkeit zu geben, einer Arbeit nachzugehen, die ihr Leben bereichert. Dies ist der Moment für Unter-nehmen, ihre Employee Experience neu zu gestalten, damit sich die Beziehung zwischen Arbeitnehmer:innen und Arbeitgeber:innen in Zukunft deutlich verändert“, so Bullinger.In The Contribution Effect betrachtet Uni-ted Minds die Employee Experience (EX) aus zwei Perspektiven: die angegebene Be-deutung und die abgeleitete Bedeutung. Die angegebene Bedeutung bezieht sich auf das, was den Mitarbeiter:innen an einem idealen Arbeitsplatz am wichtigsten ist – sprich was ganz oben auf der Liste steht und oft am Verhandlungstisch diskutiert wird. Die ab-geleitete Bedeutung geht mithilfe einer Korrelationsanalyse der Frage nach, inwie-fern jeder der 79 identifizierten Faktoren bestimmt, was wirklich zu Zufriedenheit, Fürsprache und Bindung führt.Auf diese Weise ergaben sich bei der Be-wertung der EX vier wichtige Säulen, die zusammen ein umfassendes Bild ergeben und Erkenntnisse über die Gestaltung einer optimalen Employee Experience liefern. Darüber hinaus bieten sie einen Fahrplan für Führungskräfte, die ihre EX weiterent-wickeln und verbessern wollen.SÄULE 1WAS NICHT VERHANDELBAR IST: FAIRNESS UND SICHERHEITArbeitnehmer:innen erwarten, dass sie fair behandelt werden und sich unabhängig von ihrer Rolle oder ihrem Hintergrund unter-stützt, sicher und einbezogen fühlen. Ein „fairer Umgang“ am Arbeitsplatz und bei der Arbeit ist mehr als Lohngerechtigkeit und Arbeitsplatzsicherheit.Doch die Fairness ist in beunruhigender Wei-se bedroht. Laut der Studie berichtet jede:r dritte Arbeitnehmer:in, am Arbeitsplatz un-gerecht behandelt zu werden, einschließlich Diskriminierung und Belästigung – dabei ist ungerechte Behandlung der größte ne-gative Einfluss auf die EX. Ganz oben auf der Liste derjenigen, die über ungerechte Behandlung berichten, stehen People of Co-lour, Menschen zwischen 18 und 34 Jahren

und diejenigen, die kulturellen/religiösen Minderheiten angehören – Hauptgründe sind Alter (35 Prozent) und Geschlecht (22 Prozent). SÄULE 2 WAS ICH GEBE: DIE BEITRÄGE DER MIT ARBEITER:INNEN SIND GENAUSO WICH TIG WIE UNTERNEHMENSBENEFITS Das Gefühl, für zielführende Beiträge ge- schätzt zu werden, ist ein starker Einfluss- faktor auf die Mitarbeiterzufriedenheit, was bedeutet, dass es besonders wichtig ist, diesen Faktor zu berücksichtigen. Einfacher ausgedrückt: Die Menschen wollen gute, sinnvolle Arbeit leisten und im Gegenzug dafür Anerkennung erhalten. Ein weiteres Ergebnis der Studie ist, dass 70 Prozent der Mitarbeiter:innen, die anga- ben, motiviert zu sein, auch mit ihrem Job zufrieden sind, gegenüber sechs Prozent, die dies nicht sind. Dennoch fühlen sich drei von zehn Arbeitnehmer:innen (30 Prozent) nicht motiviert, ihre beste Arbeit zu leisten. SÄULE 3 WAS ICH BEKOMME: MIT ARBEI TER:IN NEN SCHÄTZEN EIGENVERANTWOR TUNG UND BALANCE Die Möglichkeit, remote zu arbeiten, steht bei den Faktoren, die wirklich zur Mitarbei- terbindung beitragen, nicht hoch im Kurs (Platz 58 von 79 Faktoren). Ganz oben auf der Liste steht die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (Platz 5), was darauf hin- deutet, dass Flexibilität zwar wichtig ist, aber nur als Faktor für eine echte Balance. „Langfristig ist wichtig, was die Flexibi- lität am Arbeitsplatz symbolisiert. Den Mitarbeiter:innen die Möglichkeit zu geben, sich und ihre Arbeit selbst zu organisieren, zeugt von Vertrauen und Zuversicht – und von der Bereitschaft, ihnen zuzuhören und sie dort abzuholen, wo sie stehen“, so Ste- phen Duncan, Executive Vice President, EMEA, United Minds. SÄULE 4 WAS WIR GEMEINSAM SCHAFFEN: MITARBEITER:INNEN WOLLEN VERGNÜGEN MIT SINN Ein positives Arbeitsumfeld und ein Arbeits- platz, der Spaß macht, stehen an erster bzw. vierter Stelle der 79 Faktoren, die die Zu- friedenheit beeinflussen. Mitarbeiter:innen, die ihr Arbeitsumfeld als positiv empfinden, bleiben mit mehr als siebenfacher Wahr- scheinlichkeit im Unternehmen, während solche, die Spaß bei der Arbeit haben, ihr Unternehmen mit mehr als fünffacher Wahr- scheinlichkeit als eines der besten erachten. In diesem Fall geht es darum, die Menschen in die Lösungsprozesse origineller, schwie- riger und wichtiger Herausforderungen einzubeziehen. Es geht darum, eine tiefere Bindung mit den Kolleg:innen zu schaffen – die letztlich auf die Bindung zum Arbeit- geber einzahlt. n Quelle: KRC Research, www.krcresearch.com, in Zusammenarbeit mit United Minds, www.unitedmindsglobal.com Anzeige Danke an alle, die helfen! n o i s i V d l r o W © Nothilfe Ukraine: jetzt spenden! Es herrscht Krieg mitten in Europa. Millionen Kinder, Frauen und Männer bangen um ihr Leben und ihre Zukunft. Aktion Deutschland Hilft leistet den Menschen Nothilfe. Gemeinsam, schnell und koordiniert. Helfen Sie jetzt – mit Ihrer Spende. Spendenkonto: DE62 3702 0500 0000 1020 30 Spenden unter: www.Aktion-Deutschland-Hilft.de HR Performance 3/2022 ▶ Compensation & Benefits 29

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