G 25633 · 24,00 Euro · ISSN 1866-3753 · www.datakontext.com Mai 2/2022 HZ212305 HRPerformance #Netzwerk_für_digitale_HR Innovative HR-Lösungen aus einer Hand Anbieter • Software Personalentwicklung • Mitarbeiterbefragung • Ideenmanagement

Editorial Der Gewinner der Pandemie heißt: Homeoffice In den vergangenen Wochen und Monaten wurde viel über den pandemiebe- dingten Digitalisierungsboom geschrieben. Dabei stellt sich die Frage, fand der „Schub“ in den Unternehmen oder im Homeoffice statt? Der Staat hat mit Mil- liarden die Lasten und den Druck zur Veränderung abgefedert. Der Run auf HR- Software aber lässt auf sich warten, obwohl die Anbieter ihre Lösungen stän- dig erweitern und optimieren (siehe Titelgeschichte S. 10 ff.). Und wer glaubt, es wäre eine Rückkehr in das Modell vor der Pandemie möglich, irrt gewaltig. Angst vor Kontrollverlust Apple hat vor Kurzem – wie viele andere Unternehmen auch – seine Return- to-Office-Politik vorgestellt. Dabei geht es darum, dass sich die Beschäftig- ten im Laufe des Monats Mai wieder an die Arbeit im Büro gewöhnen. Ziel ist es, dass die Mitarbeiter:innen nur an zwei nicht aufeinanderfolgenden Tagen im Homeoffice arbeiten. Die Botschaft stößt bei der Belegschaft auf wenig Gegenliebe. Die Gruppe „Apple Together“ bittet die Geschäftsleitung deshalb, das neue strikte Regelwerk des Hybrid-Working-Piloten aufzugeben und den Mitarbeitern mehr Vertrauen zu schenken. Der ringförmige Bürokomplex von Apple hat Milliarden gekostet, und droht zu verweisen. Apple steht hier stell- vertretend für viele Unternehmen weltweit, die wieder den Rückwärtsgang einlegen möchten. Viele Mitarbeiter:innen haben nicht nur zu Hause digital aufgerüstet, sondern auch ihren Alltag neu organisiert. Die Geschäftsleitung begründet das Ganze mit dem Bedürfnis nach persönlicher Kommunikation. Die Beschäftigten sehen dahinter vielmehr die Angst vor einem Kontrollver- lust und die Furcht vor der wachsenden Autonomie der Homeoffice-Wor- ker. Doch das Rad lässt sich nicht zurückdrehen. Unternehmen müssen neue Ordnungsrahmen entwickeln und mehr Virtualität wagen. Arbeiten und Lernen im Metaverse Unser Land tut sich schwer mit Veränderungen. Es braucht viel Druck, bis sich Entscheidendes ändert. Dabei ist die Zukunft ungeheuer spannend. Un- ser Autor Torsten Fell beschäftigt sich mit den Metaversen und den Web-3.0- Technologien (siehe S. 16 ff.). Er gibt einen interessanten Einblick in die kom- mende Virtualität. Meta (ehemals Facebook) will allein für die Entwicklung dieses Themas 10.000 neue Jobs in Europa schaffen. Auf den Metaverse- Plattformen wie Roblox und Fortnite sind täglich schon über 70 Millionen Menschen aktiv. Dabei sind 65 Prozent der Nutzer unter 16 Jahren. Diese neu- en Räumlichkeiten schaffen eine hybride Lern- und Arbeitswelt, die digitale Informationen begehbar und anfassbar macht. Das Metaverse öffnet ganz neue Fenster und Chancen für Lernen, für Employer Branding, im Onboar- ding, für kreative Prozesse, Workshops, Training, Coaching, Meetings, Events, Messen und Showrooms. Statista befragte Anfang des Jahres 31.102 Perso- nen zum Thema Metawork. 51 Prozent der Generation Z gaben an, dass sie in den nächsten zwei Jahren einen Teil ihrer Arbeit in Metaverse-Umgebungen erledigen werden. Hier entstehen die Lösungen für die Zukunft. Das HR-Performance-Team wünscht Ihnen mit dieser Ausgabe viele interes- sante Anregungen und einen erholsamen pandemiefreien Sommer. Vielleicht treffen wir uns nächstes Jahr im HR-Metaverse? HR Performance 2/2022 3 FRANZ LANGECKER Chefredakteur

Inhaltsverzeichnis 46 Karriereaufbau in Human Resources Special: Digitale Personalakte Mitarbeiterengagement Mitarbeitende empfehlen Mitarbeiterbindung Netigate Benchmark Report zum Mitarbeiter- engagement 2022 Datenschutz und HR Spielregeln beim Active Sourcing 56 Management Die neue FitChallenge Service Der Wandel des Ideenmanagements ist überfällig Editorial: Der Gewinner der Pandemie heißt: Homeoffice Drei Fragen an Hermann-Josef Haag Drei Fragen an Adél Holdampf-Wendel Drei Fragen an Susan Quoohs Drei Fragen an Gitta Blatt Buchvorstellungen Wir stellen vor: Prof. Dr. Daniel Markgraf Vorschau/Impressum 62 64 66 70 3 6 7 8 9 42 72 74 66 Spielregeln beim Active Sourcing = Teil einer Serie HR Performance 2/2022 5

Service heißt digital Adél Holdampf- Wendel, Bereichsleiterin Arbeits- recht & Arbeit 4.0 im Digitalverband Bitkom HRP: Welche Entwicklungen im Bereich HR sehen Sie auf- grund der voranschreitenden digitalen Transformation als Maßstab? Adél Holdampf-Wendel: Zum einen, hybride Arbeitsmodelle, die den Beschäftigten Flexibilität ermöglichen und (Frei-)Raum für Co-Kreativität und Produktivität schaffen, zum anderen, de- finieren sich Führungsaufgaben neu: Die Führungskraft fun- giert eher als Motivationscoach bei projektbezogenen, cross- funktionalen und diversen Teams. Last but not least werden dank IT-Technologien Personalaufgaben und -prozesse effizi- enter, transparenter und ressourcenschonender gestaltet. Per- sonalerinnen fokussieren sich so auf Aufgaben, die Empathie erfordern. HRP: Welche Herausforderungen ergeben sich durch die digi- tale Arbeitswelt für Unternehmen? Holdampf-Wendel: Marktgegebenheiten und Anforderungen ändern sich schneller, denn je. Kundenwünsche werden indivi- dueller, Produktionszyklen kürzer. Zudem bringen Krisen in der Welt Unsicherheiten und Disruptionen mit sich. Deshalb ent- scheiden Anpassungsfähigkeit, Agilität und Resilienz über die Zukunftsfähigkeit und den Erfolg eines Unternehmens. Dabei ist es essenziell, die vorhandenen Skills zu analysieren und den strategischen Kompetenzbedarf durch Qualifizierung, interne Mobilität und gezieltes Recruiting zu decken. HRP: Wie unterstützen Ihre Produkte und Services Ihre Kund*innen in der digitalen Zukunft? Holdampf-Wendel: Der Bitkom fördert und treibt die digitale Transformation der deutschen Wirtschaft an. Außerdem set- zen wir uns für eine breite gesellschaftliche Teilhabe an den digitalen Entwicklungen ein. In der Öffentlichkeit werben wir für die Vorteile der Digitalisierung und setzen uns mit Risiken konstruktiv auseinander. Wir unterstützen unsere Mitglieder u.a. durch das Aufzeigen von Trends und Best Practices, durch Weiterbildungsangebote und Praxishilfe (z.B. im Rahmen der Bitkom Akademie) und durch die Schaffung von Austausch- plattformen und Vernetzung. HRP: Frau Holdampf-Wendel, wir danken Ihnen für das Ge- spräch.

Drei Fragen an … … Gitta Blatt, neue Chief People and Culture Officer bei sevDesk Service i s o d u t s d n e i r f r o o d t u o @ r e b e W a h c s a S © . HRP: Welche Veränderungen streben Sie bei sevDesk an, spe- ziell im HR-Bereich? Gitta Blatt: Bei sevDesk ist gerade viel in Bewegung – wenn ein Unternehmen so schnell wächst, sind Veränderungen an der Tagesordnung. Wichtig dabei ist, alle einzubinden, damit nicht nur das Ziel, sondern auch der Weg gemeinsam gestaltet wird. Wir arbeiten intensiv daran, Komplexität zu bekämpfen, also unsere Start-up-Mentalität der schnellen Entscheidun- gen beizubehalten und auf Augenhöhe zu bleiben. Aber eben auch genau hinzuschauen, was uns ausmacht, und das zu be- rücksichtigen, um es nicht leichtfertig einem schnellen Wachs- tumstempo zu opfern. ? HRP: Welche Tools, Apps oder Produkte sind für Sie in der Personalarbeit wichtig? Blatt: Wichtig ist, dass wir Tools und Methoden nutzen, die schnelle Veränderungen und Changemanagement unterstüt- zen. Wir arbeiten gerne und erfolgreich mit Personio, haben aber noch Anforderungen, die über die üblichen ERP-Anforde- rungen hinausgehen. Wir entscheiden gerade über zusätzliche Apps, die uns im flexiblen Benefit-Programm unterstützen, aus dem jeder auswählen kann, und einer App, die uns als Netz- werk-Organisation unterstützt. Diese soll nicht in Form eines Organigramms aufgesetzt sein, sondern Möglichkeiten bieten, eigenverantwortliche Rollen und ein ganzheitliches OKR-Ma- nagement aufzusetzen. Es ist schön, zu sehen, dass Personal- entwicklung im Marktangebot auch im IT- und Plattform-Sup- port endlich angekommen ist, wo wir sie brauchen. ? HRP: Wie sieht für Sie Personalarbeit in Zeiten von Corona bzw. Post-Corona aus? Blatt: Wir managen alle Formen der Zusammenarbeit, von re- mote über hybrid bis zu onsite, je nachdem, wie die Teams ent- scheiden. Grundsätzlich verbringen wir gerne Zeit miteinander, erst recht nach der langen Pandemie-Phase. Wir managen aber komplett agil und dezentrale Verantwortungen sind problem- los integriert. In hybriden Arbeitsumgebungen fällt dem Onbo- arding neuer Team-Mitglieder eine besondere Bedeutung zu. Erst recht in Wachstumsphasen. Wir haben ein umfangreiches neues Onboarding-Programm entwickelt und beschäftigen uns auch in unserer Personalentwicklung mit Kommunikations- und Change-Camps, in denen wir viel diskutieren und uns mit Führungs-, Organisationsmodellen beschäftigen. Im Vorder- grund steht immer das Beziehungsmanagement, auf dem al- les aufbaut. So starten wir mit „Icebreakern“ für alle Kollegen, die sich dann als Person und mit ihrem Charakter – statt mit Skills und Titel – vorstellen. Es wird viel gelacht. Das gehört zum Plan. HRP: Frau Blatt, vielen Dank für das Gespräch. Folgen Sie der HR Performance schon auf Twitter, Facebook und XING? @HRSelect @HRPerformance Gruppe „Digitale HR Performance“

Titelgeschichte Optimales Arbeiten mit den Mitarbeitenden im Mittelpunkt te selbst abrechnen, dass die Prozesse ineinandergreifen. Die Reduzierung der administrativen Arbeiten und die Schaffung von Freiraum für die wertschöpfende Personalarbeit gehören zu den Hauptzielen einer Neuorientierung. Aber auch hier muss das Rad nicht neu erfunden werden. Erfahrene HR-Partner kön- nen auf ein großes Portfolio von möglichen Prozesslösungen, Workflows und Ablaufvorlagen zurückgreifen. Die wichtigsten Punkte bei der Auswahl eines Anbieters Informieren Sie sich bei Kunden des Anbieters über die dort re- alisierten Projekte, denn so können Sie am einfachsten wichti- ge Informationen und Entscheidungskriterien für Ihre Auswahl erhalten. Gerade in ihrem neuen Aufgabenumfeld, das sich höchst dynamisch weiterentwickelt, ist es für die Personaler wichtig, einen professionellen Sparringspartner zu haben, der Sie an seinen Erfahrungen aus vielen Projekten teilhaben lässt. Auch die Aspekte Datenschutz und Qualität spielen, gerade an- gesichts der hochsensiblen Personaldaten, eine Hauptrolle bei der Partnerwahl. Doch hier haben alle Unternehmen einen kla- ren Vorteil, denn gerade in diesem Umfeld ist die Bundesrepub- lik Deutschland (BRD) führend, wenn es um Punkte wie Daten- schutz, Sicherheit und Qualität im Outsourcing geht. Das hat nicht nur der Markt erkannt, sondern auch die führen- den Fachverbände haben reagiert. Hier gibt es mehrere heraus- ragende Beispiele, wie das Zertifikat „Software hostet in Ger- many“ vom Bundesverband IT-Mittelstand oder das Zertifikat „Check 28“ des BISG (Bundesfachverband der IT-Sachverstän- digen und -Gutachter). Für jedes Unternehmen, das Outsour- cing anbietet, ein absolutes Muss! Unternehmen, die sich die- sem strengen Prüfungs- und Zertifizierungsverfahren gestellt haben, bieten Ihnen eine hohe Sicherheit durch kontrollierte Prozesse. Allein der Standort des Rechenzentrums innerhalb der BRD ist von großer Bedeutung, da dies viele internationale Anbieter nicht gewährleisten können. Legen Sie Ihr Augenmerk auf ein gesamtheitliches Lösungsportfolio. Sowohl doppelte Datenpflege als auch ein manueller Datenaustausch zwischen den Systemen sollten auf ein Minimum reduziert werden. Beginnen wir mit dem Entgeltbereich. Hier erfolgt immer häufi- ger eine Auslagerung auf einen Dienstleister, da dieser Bereich nicht zu den wertschöpfenden Prozessen der Personalarbeit gehört und von einem professionellen Lösungsanbieter ohne Know-how-Verlust außerhalb der eigenen Firma kostengüns- tig und professionell erledigt werden kann. Wie sieht eine sol- HR Performance 2/2022 11

Ausbildungsmanagement, Weiterbildungs-, Veranstaltungs- management und E-Learning bis hin zu dem großen Bereich des Recruitments. Wie hilft eine solche Prozesslösung bei der praktischen, tägli- chen Arbeit? Nehmen wir eine neue Stellenbesetzung: Aus dem Organigramm-Modul erhalten Sie auf Knopfdruck die Infor- mation, welche Stelle neu zu besetzen ist bzw. welche neuen Stellen zu welchem Zeitpunkt zu besetzen sind. Nach erfolg- ter Stellenanforderung durch die Führungskraft über das Sys- tem und die Freigabe der Stelle durch den Entscheider wird vom Personaler mit geringem Aufwand die Stelle generiert und pu- bliziert. Dies kann sowohl im Intranet, Internet, bei der Bundes- agentur für Arbeit als auch bei diversen Spezialanbietern wie XING, StepStone oder LinkedIn erfolgen. Ist ein solcher Prozess Eine optimale Stellenanzeige am Beispiel der SUMMIT IT CONSULT GmbH Titelgeschichte einmal eingerichtet und definiert, können die Personaler kom- plett eigenständig, z.B. ohne Hilfe der Marketingabteilung, Stel- len, natürlich SEO-optimiert, publizieren. Eine moderne Rekru- tierungslösung ist das erste wichtige Kriterium, Bewerbern zu zeigen, dass es sich bei Ihrem Unternehmen um ein fortschritt- liches und modernes Unternehmen handelt. Doch bleiben wir beim Prozess. Nach Sichtung des Bewerbers durch die Personalabteilung erfolgt die Weiterleitung an die ausschreibende Fachabteilung. Natürlich mit Reminder, Wie- dervorlage-Funktion und diversen weiteren Prozess-Schritten, wie der Terminvereinbarung bzw. Einladung des Bewerbers, der Erstellung von Vorlagen des Bewerbungsgesprächs und hoffentlich später dem neuen Arbeitsvertrag. Hierzu werden die Daten per Mausklick an den Personalmanagementbereich übergeben. Dieser übernimmt die vorhandenen Bewerbungs- daten, fügt sie in das vorhandene „Formschreiben“ Arbeitsver- trag ein und verschickt diesen zur Unterschrift. Bereits jetzt oder nach erfolgter Unterschrift wird der Onboarding-Prozess angestoßen. Er reicht von der Sicherheitsunterweisung über die Freigabe der IT zur Softwarenutzung bis hin zur Anlegung des neuen Mitarbeiters in der Zeitwirtschaft oder der Ausgabe der Arbeitskleidung durch den Magazinverwalter. In einem weiteren Prozessschritt wird der Ablauf innerhalb der „Einarbeitungszeit“ festgelegt. Dieser kann vom Mitarbeiterge- spräch bis hin zu Weiterbildungsmaßnahmen alle To-dos mit Terminen, beteiligten Personen, Beurteilungen usw. enthalten. Gerade hier zeigt sich der Vorteil einer echten Prozesslösung, da sie vorherige manuelle Arbeiten auf ein Minimum reduziert, jederzeit weiß, wo welcher Prozess steht, bzw. früh genug er- kennt, wann welcher Prozess aus dem Ruder läuft bzw. nach- justiert werden muss. Die wertschöpfende Arbeit von HR bei der Personalentwicklung und Weiterbildung Sowohl für langjährige Mitarbeiter als auch für Neueinsteiger sind die Personalentwicklungs- und Weiterbildungsmaßnah- men im Unternehmen gleichermaßen interessant. Und hier be- ginnt die wertschöpfende Arbeit der HR-Abteilung. In einem gesamtheitlichen HR-System greift der Personaler auf vorge- fertigte Prozesse zur Personalentwicklung und Weiterbildung zurück. Er legt die firmenspezifischen Weiterbildungs- oder Personalentwicklungsanforderungen fest und hinterlegt die- se im System. Dann dokumentiert er im System, welche Ver- anstaltung bzw. Schulungen es bereits gibt, wo sie stattfinden und welche Kosten pro Teilnehmer entstehen. Gegebenenfalls fügt er neue Maßnahmen hinzu. Je nach Unternehmensphilo- sophie werden die Schulungs- und Weiterbildungsangebote den einzelnen Mitarbeitern direkt in das Self-Service-Portal eingestellt oder den Führungskräften zur Entscheidung und Abstimmung zur Verfügung gestellt. Nach erfolgter Maßnahme wird zum Beispiel nach vier bis sechs Wochen eine Umfrage bei den Teilnehmern durchgeführt, inwieweit die Maßnahme für die tägliche Arbeit von Nutzen ge- wesen ist. Für alle diese Punkte gibt es Workflows und eine HR Performance 2/2022 13

E-Learning Lernen ist kein Event, sondern ein Prozess! Begeben wir uns auf eine virtuelle Lernreise – gemeinsam! Orientierungssinn ist wichtig, aber wir wollen auch während der gesamten Reise großartige Lernmomente erreichen. Wie können wir unseren Lernenden während ihrer Lernrei- se Komfort und Annehmlichkeiten bieten? Der beste Weg, um es herauszufinden ... ist, zu fragen! Lernende sagen uns gerne, was sie wollen – und was nicht. Viele Studien zeigen, dass Iso- lation eine große Herausforderung in virtuellen Arbeitsumge- bungen ist, daher ist auch die soziale Interaktion im Design von virtuellen Lernreisen besonders wichtig. Über die Wichtigkeit von Social Learning für (virtuelle) Lernreisen Social Learning hilft den MitarbeiterInnen, insbesondere bei der Speicherung von Wissen, fördert das Lernen in der Arbeitsumge- bung und ermöglicht es den Lernenden, ihr Wissen auch direkt in die Praxis umzusetzen. Lernende können von KollegInnen, leiten- den MitarbeiterInnen oder ExpertInnen innerhalb der Organisa- tion lernen. Social Learning ist kollaborativ im Ansatz, geschieht in Echtzeit und bezieht sich direkt auf die Arbeit einer Mitarbeite- rin oder eines Mitarbeiters. Durch ein Netzwerk von MentorInnen und KollegInnen erfolgt auch eine stärkere Vernetzung innerhalb der Organisation, was sich wiederum positiv auf den Wissensaus- tausch auswirkt. Lernende erhalten mehr Zeit für individualisiertes Lernen, und Interaktionen zwischen MitarbeiterInnen tragen dazu bei, aktives Lernen als Teil ihrer virtuellen Lernreise zu fördern. Fazit Peer Learning ist zu einem wichtigen Bestandteil des virtuellen Lernens geworden. Die Lernenden lernen, indem sie anderen ihre Ideen erklären. Sie entwickeln Fähigkeiten, indem sie Lern- aktivitäten organisieren und daran teilnehmen und mit ande- ren zusammenarbeiten. Sie bewerten das Lernen anderer und geben Feedback, und sie erhalten auch Feedback von anderen. Virtuelles Lernen kann spannend, herausfordernd, bereichernd und effektiv sein – wenn wir es gut planen und aufsetzen! DR. BARBARA COVAR RUBIAS VENEGAS, Forscherin und Lektorin an unterschiedlichen Hochschulen, www.barbaracv.com HR Performance 2/2022 15 Die letzten zwei Jahre haben uns vor viele He rausforderungen gestellt, aber auch eines klar gezeigt: Virtuelles Arbeiten, virtu- elle Kommunikation und in letzter Folge auch virtuelles Lernen funktionieren. Wenn es 2020 nur um das Ziel ging: Online – Um- stellung über Nacht!, so dreht sich seit 2021 alles um die Reise. Studien zeigen, dass „Virtuelles“ viele Vorteile mit sich bringt, aber nur, wenn Organisationen in der Lage sind, das Potenzial von virtuellen Lernumgebungen auch effektiv zu nutzen. Das Lernen als Prozess Eine Lernreise ist eine bewusst gestaltete Lernerfahrung, die über einen bestimmten Zeitraum stattfindet und eine Reihe verschiedener Lernelemente und Lernerfahrungen mit ver- schiedenen Methoden und Kanälen umfasst. Das Design einer Lernreise unterscheidet sich stark von der Gestaltung eines Vor-Ort-Trainings oder eines E-Learning-Moduls. Wir müssen den Lernprozess über einen längeren Zeitraum in Betracht zie- hen, der Wochen, Monate oder sogar Jahre währen kann. Lernmodi können Zuhören, Lesen, Beobachten, Schreiben, Sprechen mit anderen und das Lösen von Problemen als Grup- pe umfassen. Zu den Medien können Videos, Podcasts, Bücher, E-Mails, Arbeitsmappen, Tagebücher und mehr gehören. Und die Kommunikationskanäle können persönliche Meetings, On- line-Portale, Videoanrufe, Diskussionsgruppen, E-Learning, mobiles Lernen und mehr umfassen. Die Reise der Lernenden Sobald wir wirklich wissen, was unsere Lernenden brauchen und wollen, müssen wir die Reiseroute festlegen, der unsere Lernen- den folgen werden. Wir neigen dazu, uns auf Ziele zu konzentrie- ren, d.h. Lernergebnisse in den Mittelpunkt zu stellen. Ein klarer

E-Learning sehr unterschiedliche Ansätze und Wahrnehmun- gen. Je nach Zielgruppe und Plattform werden den Nutzern verschiedene Varianten und Umset- zungen angeboten. So kann der Avatar im Meta- verse virtuelle Assets besitzen, die er z.B. erwor- ben oder sogar selbst erstellt hat und diese dann anderen verkaufen oder zur Verfügung stellen. Das wird dann z.B. über einen Smart Contract ge- regelt. Im Lernumfeld können das virtuelle Lern- inhalte sein, die der Avatar in einem virtuellen Learning-Campus erworben und bearbeitet hat. Wenn man einen Learning-Campus im Metaver- se bauen möchte, erwirbt man zuerst virtuelles Land z.B. in Decentraland. Ja, Sie habe richtig ge- lesen – virtueller Landerwerb. Es wurden bereits über 100.000 virtuelle Grundstücke veräußert, Tendenz und Preise steigend. Im Moment müsste man dies in einer Vielzahl von Metaverse-Platt- formen durchführen, und Land ist hier teuer ge- worden, ganze Real-Estate-Anbieter verkaufen derzeit virtuelle Standorte. Erste Headquarter oder Point of Sales (POS) haben bereits eröffnet und machen virtuelles Geschäft mit virtuellen As- sets für die virtuellen Avatare, hier ist z.B. die Fa- shion-Industrie bereits aktiv, etwa Nike, H&M u.a. Um diese Geschäfte abzuwickeln, wird Metaver- se oft mit Blockchain- und Krypto-Technologien bzw. -Währungen in Zusammenhang gebracht. Neue Formen des virtuellen Lernens und Erlebens Generell muss man dabei feststellen, dass es im Metaverse darum geht, virtuelle Assets (Objek- te bzw. ganze Welten) zu erschaffen – im Lear- ning sind dies „User Generated Content“ –, zu ver- kaufen und dabei die Ownership sicherzustellen. Hierzu können Blockchain-Technologie und An- morgen. Bei Roblox sind ca. 65 Prozent der tägli- chen Nutzer unter 16 Jahre alt. Im Zuge der Definition von Metaverse spielen u.a. Web-3.0-Technologien und -Mechanismen eine entscheidende Rolle. Metaverse hat den An- spruch, das „nächste“ und „neue“ Internet zu wer- den. Damit wird es auch erheblichen Einfluss auf HR und Learning haben – und hat dies bereits. Um Metaverse besser zu verstehen, muss die starke Ausprägung auf Social – im Lernumfeld würden wir hier auch Kollaboration dazu sagen – betrach- tet werden: Miteinander Erlebnisse, Experience, zu durchlaufen, gemeinsam Probleme und He- rausforderungen zu lösen oder einfach kreativ zu sein, dies versprechen die neuen virtuellen Lern- welten. Eine große Rolle spielt auch die Räumlichkeit, egal ob virtuell oder real. Neue Technologien wie Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) machen diese Räumlichkeit zugänglich und be- gehbar – und dies im wahrsten Sinne des Wor- tes. Hierbei spricht man über die immersiven Me- dien und im Lernen von „Immersive Learning“. Die Räumlichkeit wird so zu einer hybriden Lern- und Arbeitswelt, die digitale Informationen begehbar und anfassbar macht und ganz neue Welten er- lebbar werden lässt. Die Kombination aus Social und Räumlichkeit gewinnt durch die neuen Tech- nologien bis dahin nicht gekannte Chancen – im Lernen, im Employer Branding, im Onboarding, in kreativen Prozessen, in Workshops, Trainings, Coachings und nicht zuletzt in den Arbeitspro- zessen u.a. für Meetings, agile Sitzungen, Work- shops, Events, Messen, Showrooms … Die kollaborativen Treffen in immersiven Wel- ten gehen dabei weit über die in den bekann- ten Videokonferenzsystemen oder in 3-D-Moni- tor-Welten oder aber auf mobile Devices hinaus. Nähe zu anderen, Empathie, Wahrnehmung von Räumlichkeit und Einbindung echter motorischer Bewegung sind hier nur die wichtigsten Faktoren. Überdies sind die Interaktion mit anderen, also das „Social“, und die Interaktion mit den hybriden Welten mittels VR/AR, ein Erfolgsgarant. Virtuelle Objekte anfassen und verändern zu können und mit der hybriden Welt zu agieren, schafft neue methodische-didaktische Chancen. Der Avatar im Zentrum von Metaverse Um das zu bewerkstelligen, bedarf es einer vir- tuellen Repräsentanz – eines individuellen per- sonalisierten Avatars von einem selbst. Dieser ist die Basis für das Teilnehmen in den Metaverse- Plattformen und -systemen. Hier gibt es aktuell HR Performance 2/2022 17

weltweiten Treffpunkt für Künstler und Kreati- ve, eine Sprachlern-Umgebung und eine Lern- umgebung für MINT-Fächer. Neue Chancen und neuen Jobs mit Metaverse Aktuell werden im deutschsprachigen Raum viel zu wenige Aktivitäten zum Thema Meta verse an- gestoßen oder forciert. Es bedarf weiterer Sen- sibilisierung und Awareness bei Entscheidungs- trägerinnen und -trägern. Auch müssen Ängste und Befürchtungen thematisiert und abgebaut werden. In anderen Ländern ist man dabei, in der Industrie, der öffentlichen Hand oder der Kreativ- branche das Thema Metaverse anzugehen. Bei- spiele in Asien zeigen, dass dabei neue Chancen mit neuen Jobs entstehen werden, für die wieder- um neue Skills notwendig werden. Auch vor den Arbeitsprozessen macht Metaver- se keinen Halt. Jüngst wurden in einer statista- Befragung (02/2022) 31.102 Teilnehmende zum Thema Metawork befragt. Hierbei gaben 51 Pro- zent der Generation Z an, dass sie in den nächsten zwei Jahren in Metaverse-Umgebungen einen Teil ihrer Arbeit erledigen werden. Neben diesen Möglichkeiten bleiben jedoch auch noch viele Herausforderungen, so z.B. der Um- gang mit Privacy, dem Datenschutz, der Da- tensicherheit sowie vor allen neue ethische Anforderungen an gemeinsame Werte und Ver- haltensweisen in einer hybriden Metaverse-Welt. Fazit Ich sehe mit VR und AR kollaborative Lösungen sowie sinnvolle und vielfältige Anwendungsmög- lichkeiten. Ich selbst trainiere bereits seit April 2020 in VR und treffe mich zusätzlich zu Video- konferenzen in VR mit meinen Teilnehmenden als Avatar und kann dort interaktive Workshops und Trainings durchführen, unterschiedliche Lernwel- ten erlebbar machen und Lernszenarien simulie- ren. Hierbei entsteht ein WIR und Nähe im Lern- prozess durch die Avatare und die Repräsentanz des jeweiligen Teilnehmenden. Wie bei allem wird es dabei auf den richtigen Mix ankommen. Ich kann Ihnen nur raten, haben Sie Mut und be- ginnen Sie, AR und VR in Ihre Lernprozesse zu in- tegrieren. So schaffen Sie immersive Erlebnisse und bauen Welten, in denen Ihre Mitarbeitenden und Kunden mit Ihnen gemeinsam interaktiv Lö- sungen und kreative Produkte entwickeln können. Ich selbst gehe diesen Weg in VR seit zwei Jahren und führe mit meinen Kunden interaktive Bera- E-Learning tungsgespräche. Entwickeln Sie neue Geschäfts- modelle und Ideen und probieren Sie diese aus. Sie werden dabei, ganz natürlich, Fehler machen. Lernen Sie einfach daraus – aber haben Sie Mut und fangen Sie an. Mich können Sie direkt über AR auf Ihren Schreib- tisch holen, gehen Sie auf https://www.torsten- fell.space und betreten Sie mein virtuelles Head- quarter. Dies ist am 15.9.2021 live gegangen und stellt meinen ersten Schritt ins Metaverse dar. In einer virtuellen Vernissage werde ich Umfrage- ergebnisse präsentieren und begehbar machen. Sprechen Sie mich gern an. Lassen Sie uns ge- meinsam die neuen Welten für HR, Lernen und Ar- beiten aktiv gestalten und mit entwickeln. Weitere Informationen zu Metaverse for Learning and Working finden Sie auf: https://www.meta- verselearning.space, Ausbildungen zum Thema Metaverse unter https://qrco.de/metaverselearn- work und auf der LEARNTEC 2022 – VR/AR Area. TORSTEN FELL, Institutsleiter und Founder – Institute for Immersive Learning, https://www. immersivelearning. institute/ HR Performance 2/2022 19

E-Learning Dass sich derzeit – bedingt durch Digitalisierung, Globalisierung und die Corona-Pandemie – sehr viele Rahmenbedingungen unseres Lebens än- dern, ist eine Tatsache und wir spüren, dass sich die Art, wie wir arbeiten, dauerhaft verändern wird. Verschiedene Studien, die meisten davon schon vor Corona, fassen dieses „Gefühl“ in hand- feste Zahlen. Deutschland steht vor großen Herausforderungen bei der Qualifizierung Laut dem im Oktober 2020 veröffentlichten Be- richt „Future of Jobs 2020“ des Weltwirtschafts- forums (World Economic Forum, 2020) müssen bis 2025 50 Prozent aller Beschäftigten neu oder umqualifiziert werden (in Deutschland sind das 31 Millionen (!)). Darüber hinaus prognostiziert das Weltwirt- schaftsforum, dass bis 2025 97 Millionen neue Arbeitsplätze entstehen und 85 Millionen Ar- beitsplätze durch eine Verlagerung der Arbeits- kräfte zwischen Mensch und Maschine verdrängt werden. Das Eintreten dieser Prognosen dürften sich durch die Pandemie beschleunigt haben. Für die Automobilindustrie gibt es aktuell eine noch konkretere Studie des Ifo-Instituts im Auf- trag des Verbandes der Automobilindustrie von Mai 2021 (Falck et al., 2021) mit alarmierenden Zahlen. Diese Studie kommt zu dem Ergebnis, dass von den noch rund 613.000 Arbeitsplätzen in Deutschland, die von der Produktion von Ben- zin- und Dieselautos abhängen, mit der Transfor- mation zur E-Mobilität im Jahr 2025 „zwischen 29 Prozent und 36 Prozent der betroffenen Be- schäftigten zur Disposition stehen“. Sehr aufschlussreich ist die Liste der nach Ein- schätzung des World Economic Forums bis 2025 relevanten Kompetenzen: 1. analytisches Denken und Innovation, 2. aktives Lernen und Entwicklung von Lernstra- tegien, 3. Lösung komplexer Probleme, 4. kritisches Denken, 5. Kreativität, Originalität und Initiative, 6. Führung und soziale Einflussnahme, 7. strukturiertes Denken, Problemlösung und Ideation (Ideenfindung), 8. Nutzung von Technologie (für Überwachung und Controlling), 9. Design und Programmierung von Technologie, 10. Resilienz, Stresstoleranz und Flexibilität. Sie sollten sich fragen, wie viele Ihrer Mitarbeite- rinnen und Mitarbeiter über diese Kompetenzen schon verfügen. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine ak- tuelle Studie vom Stifterverband und McKinsey „Wie Future Skills die Personalarbeit verändern“: • 7 von 10 Mitarbeitern sollten die Fähigkeit zum agilen Arbeiten besitzen, • 9 von 10 Mitarbeitern sollten die Fähigkeit zur • • Kollaboration beherrschen, für 2,4 Millionen Arbeitnehmer sollte „unter- nehmerisches Handeln“ in Deutschland trai- niert werden, für 3,8 Millionen Arbeitnehmer wird es notwen- dig werden, sich Wissen digital anzueignen. Es ist daher sicherlich nur konsequent gedacht, dass die PwC Global CEO Survey 2020 ergab, dass 74 Prozent der Unternehmensleiter besorgt über die Verfügbarkeit von Schlüsselqualifikationen sind und befürchten, dass dieser Mangel an Talenten das Wachstum ihrer Unternehmen beschränken wird. Diese Trends werden die Personalarbeit und dabei insbesondere die Organisation der Weiterbil- dung unter Druck setzen und sie zur Transforma- tion zwingen. Gartner stellt schließlich fest, dass die oberste Priorität für HR-Führungskräfte im Jahr 2021 darin bestand, kritische Fähigkeiten und Kom- petenzen für das Unternehmen aufzubauen. Singapur als Vorbild bei Weiterbildung und lebenslangem Lernen Fähigkeiten sind nicht nur eine zentrale Heraus- forderung für Organisationen, sondern eine He- rausforderung für ganze Länder und Volkswirt- schaften. Singapur in Südostasien, eine kleine Inselrepublik ohne natürliche Ressourcen und Hinterland, hat das früh erkannt und bietet mit ei- nem gesamtstaatlichen Programm eine Vorlage, der andere folgen könnten – und vielleicht sollten. In Singapur gibt es seit 2015 das Programm „SkillsFuture Singapore“ (SSG). Wie The Straits Times berichtete, profitierten im Jahr 2020 etwa 540.000 Singapurer (fast 15 Prozent der Arbeits- bevölkerung des Stadtstaates) von Initiativen (Ang, 2021), die von SkillsFuture Singapore (SSG) unterstützt wurden, 40.000 mehr als 2019. Die Zahl der Unternehmen, die davon profitierten, blieb konstant bei 14.000. SSG zielt darauf ab, in Singapur eine Kultur der Kompetenzentwicklung und des lebenslangen Lernens aufzubauen. Ziel von SSG ist es, „ein konkurrenzfähiges Singa- pur und eine Nation von belastbaren und selbst- HR Performance 2/2022 21

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Insgesamt zieht Corinna Kleinert ein ernüchtern- des Fazit: „Die Pandemie scheint die Polarisierung zwischen den Bildungsgruppen trotz der Niedrig- schwelligkeit digitaler Lernangebote nicht ver- ringert, sondern sogar noch verschärft zu haben. Zum Teil geht diese Entwicklung auf Ungleichhei- ten in der Veränderung der Arbeitswelt aufgrund der Corona-Krise zurück. Erwerbstätige, die das Homeoffice nutzen konnten, haben vor und wäh- rend der Krise häufiger digital gelernt als andere.“ Digitale Lernangebote erreichen neue Beschäftigtengruppen Positive Entwicklungen konnten die Forschenden jedoch auch feststellen. Sie zeigten sich vor allem bei Beschäftigten in Berufen mit geringer Compu- ternutzung. Diese nutzten in den ersten Mona- ten der Pandemie etwas häufiger digitale Weiter- bildungsangebote als zuvor. Die Autorengruppe schließt daraus, dass die Nutzung digitaler infor- meller Lernangebote während der Pandemie in neue Beschäftigtengruppen vorgedrungen ist. Al- lerdings könnte es sich hierbei auch nur um einen kurzfristigen Effekt handeln, der auf das Erlernen des Umgangs mit neuen Arbeitswerkzeugen wie Videokonferenzen, Teamsoftware oder Lernplatt- formen zurückzuführen ist. Für die Auswertung wurden die Angaben von knapp 1.800 im Februar 2020 berufstätigen Per- sonen der Jahrgänge 1944 bis 1986 genutzt, die seit 2009 in der Startkohorte 6 (Erwachsene) des Nationalen Bildungspanels auf ihrem Bildungs- weg begleitet werden. Der Bericht zur Nutzung digitaler Lernangebote während der Corona-Krise wurde von Forschenden des Leibniz-Instituts für Bildungsverläufe (LIfBi) in Bamberg, des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) in Nürnberg und des Wissenschaftszentrums Berlin (WZB) in Berlin gemeinsam verfasst. Alle Ergebnisse der Auswertung finden sich im vollständigen Bericht „Wer bildet sich in der Pan- demie beruflich weiter?“, der auf www.lifbi.de/co- rona zum Download bereitsteht, sowie in einem ausführlicheren LIfBi Working Paper. Das Nationale Bildungspanel (NEPS) und die Zusatzbefragung Das Nationale Bildungspanel (NEPS), das am Leib- niz-Institut für Bildungsverläufe (LIfBi) in Bam- berg beheimatet ist, besteht aus sechs großen Teilstudien, den sogenannten Startkohorten. Die- se umfassen insgesamt mehr als 60.000 getes- tete und befragte Personen von der Geburt über Ausbildungs- und Erwerbsphase bis hinein in die Weiterbildung Nacherwerbsphase sowie 40.000 zusätzlich be- fragte Personen aus deren Umfeld, etwa Eltern und pädagogisches Fachpersonal. Die Stichpro- ben der Startkohorten wurden repräsentativ für ganz Deutschland gezogen. Die so erhobenen Da- ten werden anonymisiert und Bildungsforschen- den weltweit zugänglich gemacht. Durch die Zusatzbefragungen im Mai und Juni 2020 wurden die aktuellen Erlebnisse und Ein- drücke der NEPS-Teilnehmenden in der Zeit zwi- schen dem Beginn der Beschränkungen und den ersten Lockerungen während der Corona-Krise ermittelt und gemeinsam mit den anderen Längs- schnittdaten des NEPS für die Bildungsforschung nutzbar gemacht. QUELLE: Leibniz-Institut für Bildungsverläufe (LIfBi) in Bamberg, www.uni-bamberg.de Über das Leibniz-Institut für Bildungsverläufe (LIfBi) Das Leibniz-Institut für Bildungsverläufe (LIfBi) in Bamberg untersucht Bildungsprozesse von der Geburt bis ins hohe Erwachsenenalter. Um die bildungswissenschaftliche Längsschnittforschung in Deutschland zu fördern, stellt das LIfBi grundlegende, überregional und international bedeutsame, forschungsbasierte Infrastrukturen für die empirische Bil- dungsforschung zur Verfügung. Grundlage dafür sind die eigenen Forschungs- und Entwicklungsarbei- ten, insbesondere die fundierte Instrumenten- und Methodenentwick- lung für längsschnittliche Bildungsstudien, von der auch andere Infra- struktureinrichtungen und -projekte profitieren. HR Performance 2/2022 25

zur Arbeit – wie wir auch im Zusammenhang mit den digitalen Lernformen (vgl. Abb. 3) noch sehen werden. Fast ebenso viele Befragte (75 %) sehen eine stär- kere Dominanz von Online-Angeboten zum Erler- nen von Sprachen (z. B. „Babbel“ oder „Duolingo“) gegenüber den klassischen Sprachlernangeboten in Präsenz. Auch bei diesen KI-gestützten Sprach- lern-Apps steht das selbstverantwortliche Ler- nen im Vordergrund. Die „Motivatoren“ sind hier Avatare, wie „Sara von Babbel“, die die täglichen Lernfortschritte per Mail kommentieren. Immerhin fast zwei Drittel (64 %) der Expertinnen und Experten sind der Meinung, dass OER-An- gebote (Open Educational Resources) in Zukunft noch weiter zunehmen werden. Auch wenn es um das Thema OER etwas still geworden ist, sind die Befragten doch optimistisch, dass dieses Con- tent-Segment weiter wächst. Wenn man sich den Bildungsmarkt als eine Tor- tengrafik mit drei Tortenstücken vorstellt – Prä- senzformate (z.B. Präsenzkurse, Trainings), vir- tuelle Formate (z.B. Webinare, Online-Coaching) und informelles Lernen (z.B. mit Erklärvideos oder „Learning Nuggets“) – könnte das Segment der virtuellen Formate die beiden anderen vom Markt verdrängen? Diese Frage polarisiert die Ex- pertinnen und Experten. Etwas mehr als die Hälf- te (54 %) sieht hier einen Verdrängungseffekt, die Übrigen nicht. Einen kleinen Dämpfer erhalten die Disruptions- szenarien, nach denen traditionelle Bildungs- anbieter von neuen Bildungsanbietern mit in- novativem Geschäftsmodell mehr oder weniger überrollt werden – dies vermuten nur noch 61 Prozent der Befragten (Vorjahr 70 %). Die Wel- le von neuen, für potenzielle Kundinnen und Kun- den attraktiveren Lernangeboten – vornehmlich aus dem Ausland – wird aber immerhin von mehr als 60 Prozent der Befragten wahrgenommen. Noch niedriger als im Vorjahr fällt hingegen die Zustimmung für das Statement „Künstliche Intel- ligenz wird in Zukunft immer mehr menschliche Lehrende, Trainer/-innen oder Ausbilder/-innen ersetzen bzw. ablösen“ aus. Nur noch ein Fünf- tel der Befragten stimmte dieser Aussage zu – 2021 waren es noch 38 Prozent der Expertinnen und Experten. Ist das ein Zeichen dafür, dass das Schreckgespenst „KI ersetzt Lehrende“ gebannt ist? Wir werden sehen, ob diese Erkenntnis auch eine breitere (Fach-)Öffentlichkeit erreicht. Weiterbildung Abb. 2: Allgemeine Trends im Corporate Learning Unternehmen werden dazu übergehen, E-Collaboration-Dienste (wie z.B. Teams, Google Workspace) einzuführen – mit dem Ziel eines breiteren, bereichs- und fachübergreifenden Austauschs und Lernens. Micro-Credentials steigern prinzipiell die Attraktivität für informelles Lernen. Online-Sprachlern-Anbieter werden die klassischen Sprachschulen noch weiter zurückdrängen. OER-Angebote werden rasch weiter zunehmen. Neue Bildungsanbieter mit innovativem Geschäftsmodell (z.B. Udacity) werden traditionellen Bildungsanbietern große Marktanteile abnehmen. Virtuelle Präsenzformate nehmen im Lernbereich weiter zu und verdrängen reine Selbstlernformate ebenso wie das Präsenzlernen "vor Ort". Automatische Übersetzungsangebote (z.B. Google Translate, DeepL) verdrängen Fremdsprachenlernen mit digitalen Medien. 86 77 75 64 61 54 47 Künstliche Intelligenz wird in Zukunft immer mehr menschliche Lehrende, Trainer/innen oder Ausbilder/innen ersetzen bzw. ablösen. 20 Alle Antworten "stimme eher zu" Frage: Im Folgenden nennen wir Ihnen einige Trends zum Thema der Digitalisierung des Lernens. Bitte geben Sie zu den Aussagen jeweils an, ob Sie diesen – mit Blick auf die kommenden drei Jahre – eher zustimmen oder eher nicht zustimmen. | N=69-70 | Angaben in % | © mmb Institut GmbH, 2022 Abb. 2: Allgemeine Trends im Corporate Learning 0 20 40 60 80 100 Lernformen: Der Trend geht zum informellen Lernen Zwingt Corona Lernende zu mehr Selbstverant- wortung beim Lernen? Dies könnte eine Schluss- folgerung daraus sein, dass in diesem Jahr zwei informelle Lerntools an der Spitze der Liste von „Lernformen mit zentraler Bedeutung in den kom- menden drei Jahren“ stehen, die im Vorjahr noch die Plätze 3 und 4 eingenommen haben (Abb. 3). Waren 2021 noch alle Expertinnen und Exper- ten der Meinung (100 %), dass Blended Learning auch in Zukunft große Bedeutung haben wird, so waren es jetzt „nur“ noch 91 Prozent. Und Virtu- al Classrooms/Webinare, die im ersten Lockdown manche Präsenzveranstaltung „gerettet“ haben, liegen nunmehr bei 87 Prozent (Vorjahr 97 %). Sie sind damit wieder in etwa auf den Stand „vor Co- rona“ zurückgefallen. Ganz oben stehen inzwischen „Micro Learning/ Learning Nuggets“ mit 94 Prozent (Vorjahr 87 %) und Videos/Erklärfilme mit 93 Prozent (Vor- jahr 90 %). Natürlich sollte man diesen Positi- onswechsel nicht überbewerten, aber es könn- te ein Hinweis darauf sein, dass Mitarbeitende im Home office jetzt und in Zukunft beim Lernen mehr auf sich selbst gestellt sind und ihre Prob- leme bei der täglichen Arbeit mit hausinternem granularen Content oder Lernvideos selbst lö- sen. Immerhin gibt es auf YouTube kaum noch ein Thema, das nicht in einem Erklär-Video behandelt wird. Welche weiteren Lernformen haben in der Gunst der Befragten seit dem letzten Jahr hinzuge- wonnen? Hier haben Simulationen einen großen Sprung nach vorn gemacht (59 %, Vorjahr 45 %). Auch Social Networks werden wieder wichtiger (61 %, Vorjahr 45 %), was sicherlich auch dem Homeoffice-Boom geschuldet ist, bei dem Kom- HR Performance 2/2022 27

Weiterbildung Abb. 5: Themen und Inhalte des digitalen Lernens in drei Jahren schnittsnote 2,2 inzwischen etwas niedriger als im Vorjahr mit 1,9. Gestiegen ist hingegen die Ein- schätzung für „IT-Anwendungen, IT-Geschäfts- prozesse“ – von der Durchschnittsnote 2,2 im Jahr 2020 auf 1,9 in diesem Jahr. Dies muss aber keine Renaissance von umfangreichen Kursangeboten zu Computerprogrammen wie „Excel“ oder „Pow- erpoint“ bedeuten. Content zu Computerthemen können auch Erklärvideos oder Micro-Learning- Inhalte sein, die im Rahmen des informellen Ler- nens im Homeoffice schnell angeklickt werden, um ein Problem während der Arbeit zu lösen („Mit welcher Excel-Funktion zählt man die belegten Zellen in einem Bereich?“). Anwenderschulungen, Kundenschulungen IT-Anwendungen, IT-Geschäftsprozesse Produktschulungen Datenschutzrichtlinien (z.B. DSGVO) Arbeitssicherheit, Arbeitsschutz Compliance (z.B. Regeln, Regeltreue) 21st Century Skills Gewerblich-technische Fachkompetenzen Management, Führung Künstliche Intelligenz Sprachen, Fremdsprachen Kaufmännische Themen, Betriebswirtschaft Train-the-Trainer-Schulungen 1,9 1,9 2,0 2,1 2,1 2,2 2,2 2,3 2,3 2,7 2,7 2,7 2,8 1 = "sehr wichtig" 6 = "überhaupt nicht wichtig" 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 Abb. 5: Themen und Inhalte des digitalen Lernens in drei Jahren Frage: Wie wichtig werden die folgenden Themen bzw. Inhalte für das digitale Lernen in den kommenden drei Jahren sein? Bitte geben Sie Ihre Einschätzungen auf einer 6er- Skala nach dem Schulnoten-Prinzip an: Eine 1 bedeutet hier "sehr wichtig", eine 6 bedeutet "überhaupt nicht wichtig". Die unterschiedliche Positionierung der Marken bei Punktgleichheit resultiert aus Unterschieden in den Nachkommastellen. N=69-70 | Angaben in Mittelwerten | © mmb Institut GmbH, 2022 Etwas niedriger rangiert auch das Lernthema „Künstliche Intelligenz“, das von 2,4 im Vorjahr auf 2,7 gefallen ist. Vielleicht haben hier die vor- handenen Angebote bereits für eine gute Grund- bildung gesorgt – oder das Interesse an diesem Thema hat ein wenig nachgelassen. Ganz oben stehen wie im Vorjahr „Anwender- schulungen/Kundenschulungen“ mit einer Durch- schnittsnote von 1,9 (Vorjahr 1,8). Das Schluss- licht bildet ein Inhalt, der in diesem Jahr erstmals Methoden-Steckbrief Dieser Beitrag zitiert Ergebnisse der sech- zehnten Welle der Expertenbefragung mmb Learning Delphi, die das mmb Institut jährlich durchführt. Erstmals wurden die Expertinnen und Experten im Jahr 2006 interviewt. Die Er- hebung wird mittlerweile ausschließlich on- line durchgeführt. Insgesamt beteiligten sich zwischen dem 2. November 2021 und dem 1. Dezember 2021 70 Expertinnen und Experten aus der Bil- dungsszene in Deutschland, Österreich und der Schweiz an der Befragung, wobei nicht alle Teilnehmenden alle Fragen/Fragenteile beantwortet haben. Die vollständige Studie steht hier zum Down- load bereit: https://www.mmb-institut.de/mmb-moni- tor/mmb-trendmonitor/ mmb Institut GmbH Folkwangstraße 1 45128 Essen E-Mail: info@mmb-institut.de Internet: www.mmb-institut.de in die Liste aufgenommen wurde: „Train-the-Trai- ner-Schulungen“ mit einem Durchschnittswert von 2,8. Fazit Nach Einschätzung der Expertinnen und Experten aus der E-Learning-Community spielt das selbst- ständige, individualisierte Lernen im Corporate Learning eine immer größere Rolle. Und Erklär- videos werden in diesem Kontext zur zentralen Lernform mit einem reichhaltigen – wenn auch oft nicht qualitätsgeprüften – Angebot. Copyright Jede Vervielfältigung, Bearbeitung, Verbreitung und/oder jede Art der Verwertung der textlichen, grafischen und/oder sta- tistischen Inhalte dieser Publikation bedarf der schriftlichen Zustimmung durch die mmb Institut GmbH. Kopien von die- ser Publikation sind nur für den privaten, nicht-kommerziellen Gebrauch gestattet. Eine kommerzielle Verwendung jedweder Art bedarf der ausdrücklichen Genehmigung der mmb Institut GmbH. DR. LUTZ GOERTZ, Leiter Bildungsforschung, mmb Institut GmbH HR Performance 2/2022 29

New Work Diese Beispiele zeigen nur zwei von zahlreichen möglichen Modellen flexibler Arbeit. Die Bundes- anstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin zählt in einer Studie allein 16 verschiedene Ansätze mit ihren Vor- und Nachteilen auf – darunter zum Bei- spiel Jobsharing, Gleitzeit oder Vertrauensarbeits- zeit. Welches Format zum eigenen Unternehmen passt, ist also keine einfache Entscheidung. Vor der festen Implementierung empfiehlt sich demnach eine realistische Analyse der eigenen Strukturen. Drei Erfolgsfaktoren auf dem Weg zum flexiblen Modell 1. Prozesse festlegen, die bleiben Die Pandemie hält den Mittelstand nach wie vor in Atem und zwingt Verantwortliche auch zwei Jah- re nach Ausbruch zu ungeahnten Experimenten. Noch ist offen, wann wieder so etwas wie Norma- lität einkehren wird. Möglicherweise werden auch die gegenwärtig unsteten Zeiten zur Gewohnheit werden. Vor dem Hintergrund dieser Unsicherheit ist es für Führungskräfte, HR und die einzelnen Ab- teilungen ratsam, in regelmäßigen Abständen zu überlegen, welche neu eingeführten Prozesse sich bewähren und bestehen bleiben sollten und wel- che nicht. Als erster Schritt empfehlen sich Mitar- beiterbefragungen, um mehr über die Vorstellun- gen und Bedürfnisse der Teams zu erfahren und die weiteren Entscheidungen auf Daten zu stützen. 2. Gemeinsame Strategie Die Flexibilisierung der Arbeit kann einen großen Change-Prozess darstellen – und Change-Pro- zesse scheitern genau dann, wenn sie von vorn- herein nicht zu Ende gedacht sind oder die Mitar- beiter negativ auf den Wandel reagieren. Daher ist es besonders wichtig, den Fokus auf eine gemein- same Gestaltung zu legen. Mithilfe von praxis- erprobten Methoden wird die Herangehensweise an eine solche Strategieentwicklung konkreter. Alle in der Wissenschaft diskutierten Methoden heben die Kommunikation mit den Betroffenen, also den Stakeholdern und damit allen voran den Mitarbeitern, hervor. Von besonderer Bedeutung sind außerdem eine gemeinsame Vision und das frühzeitige, aktive Einbinden aller Beteiligten. 3. Digitale Strukturen schaffen Ohne die richtigen Tools – kein mobiles und agiles Arbeiten. Sich möglichst dezentral aufzustellen, ist daher ein Muss auf dem Weg zum flexiblen Mo- dell. IT-Systeme, die auch mobil anwendbar sind, helfen dabei, wichtige Inhalte des täglichen Ge- schäfts für alle sicher zugänglich zu machen, ganz egal, wo sich die Mitarbeiter befinden. Dabei ist es ratsam, den Teams die Chance zur Eingewöhnung in die neuen, digitalen Strukturen und Arbeitswei- sen zu geben. So beugen Führungskräfte und HR- Experten dem Risiko vor, dass sich alte Routinen und Gewohnheiten wieder einschleichen. Fazit: Flexibilität zahlt sich aus Es ist an der Zeit, das Konzept „Büro“ zu überden- ken. Immer mehr Unternehmen gehen unter dem Eindruck einer anhaltenden Pandemie verstärkt der Frage nach, ob sie die Performance ihrer Mit- arbeiter tatsächlich an Anwesenheit und Arbeits- zeit messen wollen – und kommen meist zu dem Schluss, dass diese Vorstellung nicht mehr zeit- gemäß ist. Hybride Modelle scheinen sich zuneh- mend zu bewähren. Das Office hat nun die Chan- ce, primär ein Ort des Zusammenkommens und des Austauschs zu werden. Es muss nicht mehr der einzige Ort zum Arbeiten sein. OLIVER ROZIĆ, Vice President Product Engineering bei Sage Foto: © Sage GmbH. HR Performance 2/2022 31

New Work Manche Mitarbeitende im Homeoffice nutzen die Chance, allein zu sein, genießen das Vertrauen und sind enorm produktiv. Anderen fällt die be- rühmte Decke auf den Kopf, es kommt zu menta- len Anspannungen, die Leistung leidet. Bei alle- dem, und ich stelle fest, dass es die Mehrheit ist, haben Chefinnen und Chefs unter diesen neuarti- gen Rahmenbedingungen eine gute Führungskul- tur entwickelt. Denn die Umstände prägen sowohl die Führung als auch die Beziehung zu den Mitar- beitenden. Die neue Übergangsphase Wir sind in diesen Wochen wieder einmal in einer Übergangsphase. Man versucht, einen sinnvollen Weg zwischen Präsenz- und Homeoffice-Arbeiten zu finden. Wer es packt, nutzt diese Unklarheit, in individuellen Einzelgesprächen abzustimmen, was die gegenseitigen Erwartungen zwischen Unternehmen und Mitarbeitenden – und umge- kehrt – sind. Wann hat man sich denn das letz- te Mal darüber unterhalten? Ein Spoiler, es auch auszuweiten und sich und diese Erwartungen voneinander besser kennenzulernen. Denn im Unternehmen ist es eigentlich genau wie zu Hau- se: Wann haben Sie Ihre Frau bzw. Ihren Mann das letzte Mal nach seinen Träumen gefragt? Was einmal mehr zeigt: Einfach formulierte Di- rektiven sind kaum das Beste. Das Entweder- oder deckt nur das Grobe ab – und das mit wenig Nachhaltigkeit. Die einen stellen fest, dass es in remoten Zeiten noch entspannt war, alles Mögli- che abzusagen – von Ausbildungsanlässen bis hin zu Mitarbeiterfeiern. Wer da ein feines Sensorium für Budgetkürzungen hat, findet: „Das könne man ja gerade so belassen, denn das schont nicht nur die Umwelt, sondern vor allem auch die Kasse!“ Führen ist auch Strategiearbeit Die anderen sind froh, dass das endlich vorüber ist, und holen wieder alles in den Präsenzmodus. Ironie der Geschichte und eine wahre Begeben- heit: Ich wurde angefragt, ob ich einen Vortrag zu „Camera Acting“ bei diversen Abteilungen und der Geschäftsleitung halte. Der Kunde legt aber Wert darauf, dass wir diesen Vortrag vor Ort und im Meeting-Raum in Präsenzform halten. Finde den Fehler … Ich rechne das dem Tatbestand zu, dass auf jede Pendelbewegung die Gegenbewe- gung ausschlägt. War 18 Monate online angesagt, verlegt man das alles wieder auf Präsenz. Sinn- voll ist hier nicht nur eine Mischung, sondern es braucht eine Strategie! Eine Strategie, wie digita- les Arbeiten funktioniert. Da sollten Prozesse be- schrieben werden und nicht nur Reglemente, die besagen, dass nur ins Homeoffice darf, wer min- destens ein 40-prozentiges Teilzeitpensum hat. Fazit Digitalisierung ist mehr als nur Technik, sie ist in erster Linie eine Führungsarbeit. Dazu gehö- ren Gespräche, Mitarbeiteraustausch und stra- tegisches Denken und Planen. Im Grunde ist das nichts Neues, nur inhaltlich halt eben neu – so man dann möchte … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, www.stefanhaeseli.ch HR Software mit WOW Effekt! www.rexx-systems.com

Advertorial New Work Mit agilem Personalmanagement zur effizienten Lernkultur Human Resource Management in der New-Work-Ära Das alte Push- wird zum neuen Pull-Learning Dabei sollten Arbeits- und Entwicklungsprozesse regelmäßig überprüft und kritisch hinterfragt werden. Dies ist nicht zu ver- wechseln mit der Arbeit der Belegschaft. Denn hier gilt das Ge- genteil: Nicht jeden Schritt kontrollieren und stattdessen Raum zur Selbstorganisation und Selbstentwicklung geben. Nur so können sich dynamisches Arbeiten und individueller Lernerfolg zugunsten des langfristigen Unternehmenserfolgs einstellen. Unterstützt wird dies durch regelmäßige Motivation zur kons- tanten Weiterentwicklung und die dafür benötigten zeitlichen und inhaltlichen Ressourcen. Grundsätzlich wichtig ist dabei, dass sich die Personalent- wicklung selbst als Kurator von Inhalten versteht. In Bezug auf das digitale Lernen ergeben sich dann verschiedene Rollen: Als Community-Manager die Fach- und Kommunikationsgrup- pen leiten, als Content-Manager die Lern- und Wissensfor- mate entwickeln und organisieren, als Coaches die Lernenden während des Prozesses begleiten, als konzeptionelle Entwick- ler die Abläufe von Lerninhalten strukturieren, als Marketing- Manager zur Vermarktung der Lernangebote im Unternehmen beitragen sowie als methodisch-didaktische Experten neue Lernstrategien entwickeln. Nur dann gelingt ein ganzheitli- ches Weiterbildungskonzept im Zuge einer agilen Lernkultur. Als Unterstützung können dabei externe Dienstleister mit ih- rer Expertise zur Seite stehen. So bietet getAbstract mit über 22.000 Zusammenfassungen im Digitalformat zu verschie- densten (Fach-)Themen ein breites Spektrum an Wissensin- halten sowohl für Mitarbeitende als auch für HR- und Learning & Development-Abteilungen. Jetzt QR-Code scannen und mehr erfahren! PATRICK BRIGGER, Mitgründer und COO von getAbstract, E-Mail: pr@getabstract.com, www.getabstract.com Foto: © getAbstract HR Performance 2/2022 35 Digitalisierte Prozesse und neue Technologien sind inzwischen fester Bestandteil des Arbeitsalltags. Während die Generation Y damit aufgewachsen ist und intuitiv mit dieser Entwicklung umgeht, werden ältere Kolleginnen und Kollegen oftmals nicht richtig abgeholt – das zeigt die jüngste PwC-Studie „Personal- management 25“. Dieses Problem betrifft nicht nur die Arbeit, sondern spiegelt sich auch im betrieblichen Lernverhalten wi- der und hemmt damit die kollektive Entwicklungskurve im Un- ternehmen. Ein agiles Personalmanagement ist gefragt. Zunächst gilt es, die neuen Herausforderungen als Chance zu begreifen. Denn nur durch Veränderung lassen sich Abläufe verbessern und Gewohnheiten optimieren oder abschaffen. Beim agilen Personalmanagement sollten daher die Mitarbei- tenden als interne Kunden gesehen werden, für die ein indivi- duelles Angebot erstellt wird. Hierfür lassen sich die Vorteile der digitalen Transformation ideal nutzen, und Methoden der Big-Data-Analysen und der Künstlichen Intelligenz sind wert- volle Hilfen, die spezifischen Wünsche, Routinen und Probleme der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aufzudecken. Aktuell ist dies laut den Umfrageergebnissen noch nicht der Fall: Ganze 42 Prozent der Befragten beurteilen das Daten- und Technologiemanagement in ihrem Unternehmen als schlecht bis sehr schlecht vorbereitet. Auch im Bereich des Kulturma- nagements ist noch Luft nach oben, wenn sich 41 Prozent der Mitarbeitenden noch unzureichend gewappnet fühlen. Firmen sind daher gefragt, ihr Change Management aufzurüsten, um die neuen Herausforderungen meistern zu können. Derzeit ist gerade einmal jedes vierte Unternehmen in diesem Bereich gut aufgestellt. Um den hohen Anforderungen der aktuellen Zeit gerecht zu werden, sollten HR-Abteilungen ihr Hauptaugen- merk auf das Qualitätsmanagement legen, das mit digitalen Tools, agilem Denken und der Philosophie des Lean Manage- ments umgesetzt wird.

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Personalentwicklung Ist es überraschend, dass sich dieser Beitrag dem „old-fashioned“ Begriff der Personalentwicklung (PE) widmet? In Zeiten, in denen u.a. Chatbots & KI, Development Center oder Diversity- und Inklu- sionstrainings eher für Fortschritts-PE mit hohem Aufmerksamkeits-Potenzial stehen? Was sagt es uns über Konzepte und handelnde Personen (hier und nachfolgend immer: all genders), wenn „fast moving products“ mit immer neuen Facetten den ultimativen PE-Erfolg vorgaukeln und durchaus auch temporären Markterfolg verzeichnen kön- nen? Es scheint wieder einmal an der Zeit, die wesent- lichen Fragen der Personalentwicklung in den Mittelpunkt zu stellen und konzeptionell aufzu- räumen, im Hinblick auf zukünftige reale PE-Nut- zenstiftung unter Berücksichtigung einer profes- sionellen Vorgehensweise. Herausforderung PE: Katalysator für Leistungsfähigkeit und Resilienz Die Bewältigung der Alltagsanforderungen ver- langt uns allen bis zur Belastungsgrenze und darüber hinaus ziemlich viel ab. Die Fremdbe- stimmung, als Reaktion auf die äußeren Einflüs- se, nimmt eher zu als ab, sodass berufliche All- tagsarbeit immer häufiger als „Hamsterrad“ mit oftmals negativen Folgen für Körper, Geist und Seele wahrgenommen wird. Es herrscht wohl weitgehende Einigkeit darüber, dass diese global und dynamisch wirkenden Rahmenbedingungen kaum zu ändern sind. Auch deshalb besteht drin- gender Veränderungsbedarf, um die Mitarbeiter bei der Bewältigung der zukünftigen Markt-Her- ausforderungen resilienter zu machen. Allerdings herrscht nicht selten auch Ratlosigkeit vor, wie erfolgreiche (PE-)Bewältigungsstrategien zu- künftig aussehen könnten. Aufgrund hoher Zukunftsunsicherheit, nicht erst durch Corona, des Klimawandels und der Kriegs- Katastrophe in der Ukraine, erscheint es beson- ders wichtig, PE-Investitionen im Hinblick auf konkrete Nutzwerte oder eine Katalysatorfunk- tion für eine erfolgreiche Gegenwarts- und Zu- kunftsgestaltung der entsprechenden Organisa- tionen einzusetzen. Trotz komplexer werdender Rahmenbedingun- gen hat sich jedoch an der grundsätzlichen PE- Zielsetzung, die passenden Mitarbeiter mit den notwendigen Qualifikationen zum richtigen Zeit- punkt zur Verfügung zu haben, kaum etwas ge- ändert. Durch weitere Arbeitsverdichtung und hohe Umfeld-Dynamik wird es allerdings immer schwieriger, aufgabenbezogene Zukunfts-Anfor- derungen vorherzusagen und, daraus abgeleitet, zielgenaue Zukunfts-Qualifikationen aufzubauen. Unternehmensstrategie und PE „Wir wissen zwar nicht wohin, laufen aber dafür mit doppelter Geschwindigkeit los!“ ist eine oft- mals augenzwinkernd kritische Beschreibung von „blindem Aktionismus“ ohne deutlichen Nut- zenbezug. PE scheint für diese Vorgehensweise anfällig, weil praktisch jede PE-Maßnahme als Qualifikations-Mehrwert für die Teilnehmer in- terpretiert werden kann. PE-Maßnahmen kön- nen zwar auch zur Mitarbeitermotivation beitra- gen, trotzdem erscheint diese „Anreizfunktion“ im Kosten-/Nutzenverhältnis eher zweifelhaft. Eine stärkere Fokussierung auf den (zukünftigen) Nutzwert von PE könnte Fehlinvestitionen und Zeitverschwendung verhindern. Hierzu ist es aber notwendig, Unternehmensstrategie und PE (wie- der) stärker miteinander zu verzahnen. Der bewährte Blickwinkel der Organisationsent- wicklung mit gleichzeitiger Berücksichtigung von Struktur- und Personalentwicklung wird in die- sem Zusammenhang oftmals zu wenig beachtet. Gerade wenn sich aus der Unternehmensstrate- gie zukünftig erforderliche Qualifikations- und Kompetenz-Cluster nur grob ableiten lassen, er- gibt sich die Notwendigkeit, optionale Strukturen, Prozesse und PE-Konzepte miteinander zu ver- gleichen und auf ihre Nützlichkeit zu hinterfra- gen. Bei aller Sinnhaftigkeit von flexiblen Struktu- ren und Prozessen sollten hierbei systematische Planungen – auch im PE-Bereich – nicht zuguns- ten eines Wettlaufs um die beste Agilität ver- nachlässigt werden. Unternehmensstrategie orientiert sich (auch) an längerfristigen Zielsetzungen, dies sollte glei- chermaßen für eine daraus abgeleitete PE gel- ten. Es gilt, die ständige PE-Herausforderung zu bewältigen, zukünftige Aufgabenanforderun- gen mit den verfügbaren und zu entwickelnden Mitarbeiter-Qualifikationen bestmöglich in Ein- klang zu bringen. Eine nicht zu unterschätzende – aber oftmals völlig vernachlässigte – Bedeutung kommt hierbei dem eignungs- und neigungsori- entierten Mitarbeitereinsatz im Hinblick auf Leis- tungsmotivation und Arbeitsengagement zu. Zukunfts-PE: Konzeptstruktur und Methodenmix Sämtliche PE-Maßnahmen zielen insgesamt auf eine nachhaltige Unternehmenssicherung und Unternehmensentwicklung sowie im Detail auf eine anforderungsgerechte und effiziente Aufga- HR Performance 2/2022 39

Personalentwicklung für zu finden und entsprechend vorzubereiten. Der Kreis zur Organisationsentwicklung schließt sich hier: Wirksame Veränderung von Organisati- onsstrukturen mit Bewältigung der notwendigen Zukunftsaufgaben erfordert gleichzeitig eine be- gleitende PE zur Vorbereitung der Mitarbeiter auf fachlicher, methodischer und persönlicher Ebene. PE – Selbstoptimierung als Handicap? Die Blickwinkel sind unterschiedlich und die Ziel- setzungen driften anscheinend immer mehr aus- einander. Das vorrangige Ziel aller Organisatio- nen ist grundsätzlich die Zukunftssicherung. PE trägt nicht unerheblich zu dieser Zielsetzung bei. Das Verhältnis der Mitarbeiter zu ihren Organisa- tionen hat sich schleichend, aber deutlich verän- dert: • • Ehemals: (hohe) Loyalität, gewisse Dankbar- keit für den Arbeitsplatz und Leistungsbereit- schaft aus Zwang oder auch Freude an der Ar- beit. Jetzt: Hin zu mehr Selbstbestimmung am Ar- beitsplatz, stärkerer Fokus auf die eigene Kar- riere, Anforderungen an verbesserte eigene Work-Life-Balance sowie erhöhte Befindlich- keit und eingeschränkte Resilienz bereits bei ganz normalen Schwierigkeiten im Arbeitsall- tag in Projekten, mit Kollegen oder auch Füh- rungskräften. Auch wenn diese veränderte Wahrnehmung und Reaktion der Mitarbeiter einer objektiven Be- trachtung oftmals nicht standhält, ist sie eine Realität im Arbeitsalltag und insofern auch zu be- achten im Umgang mit den Mitarbeitern. Es ist Aufgabe von Führungskräften und auch PE, eine wirkungsvolle Balance zu finden, um Mitarbeiter- erwartungen und Organisationsanforderungen möglichst konfliktfrei auf einen (bestmöglichen) gemeinsamen Nenner zu bringen. Dies bedeutet, die „Selbstoptimierungs-Träume“ der Mitarbei- ter ernst zu nehmen, kritisch zu hinterfragen und realisierbare Optionen zum Nutzen beider Seiten zu entwickeln. Trotzdem ist auch deutlich zu ma- chen, welche Grenzen es für eine Organisation gibt und welche Erwartungen die Mitarbeiter im Arbeitsalltag zu erfüllen haben. zum Burnout und psychischen Erkrankungen. Im Zusammenspiel von verantwortlicher (sowie ver- antwortungsvoller) Führungskraft und PE sollten im Dialog mit den Mitarbeitern Lösungen gefun- den werde, die gleichermaßen Leistungsverhal- ten und Gesundheit der Mitarbeiter im Blick hal- ten. Dies nützt dann beiden – der Organisation und den Mitarbeitern. Ausblick: PE-Fokus Beziehungs- und Resilienzmanagement Auch wenn es (noch immer) ziemlich ungewohnt oder vielleicht sogar praxisfern klingt: Bei der erfolgreichen Bewältigung von Zukunfts-Her- ausforderungen fällt dem Beziehungs- und Re- silienzmanagement von Führungskräften mit ihren Mitarbeitern gemeinsam mit der PE eine besondere Rolle zu. Positives Miteinander wirkt im Arbeitsalltag leistungsfördernd und konflikt- beladenes Miteinander hat häufig eine leistungs- mindernde Wirkung. Unterschiedliche Interessen von Führungskräften, Mitarbeitern und PE haben hierauf einen nicht unerheblichen Einfluss. Wenn sich alle Beteiligten im Arbeitsalltag diese Wirk- kräfte der Psychodynamik bewusst machen, er- leichtert dies den gemeinsamen Weg zur erfolg- reichen Aufgabenerfüllung. Enttäuschungen sind jedoch vorprogrammiert, wenn nicht ein Mindest- maß an gegenseitigem Respekt vorhanden ist. Krisenhafte Rahmenbedingungen und stress- belastete Situationen verstärken eher Konflikte und damit auch die negativen Einflüsse auf das Arbeitsverhalten. Beziehungen positiv zu gestal- ten und die Mitarbeiter-Resilienz zu fördern, sind insofern wesentliche Katalysatoren auch für eine erfolgreiche inhaltliche und methodische PE. Es ist also an der Zeit, diese bisher weitgehend ver- nachlässigte Thematik bei Führungskräften und Mitarbeitern systematisch ins Bewusstsein zu rufen und unterstützende PE-Maßnahmen anzu- bieten. Eine Priorisierung in Bezug auf diese PE- Zielsetzung erscheint sinnvoll, weil zum einen die Defizite aktuell unübersehbar sind und zum an- deren der zukünftige Nutzwert offensichtlich ist. Unreflektierte Selbstoptimierung beinhaltet ein erhebliches Risiko für unumkehrbare Konflikte, die oftmals zur Trennung führen und auch für Mit- arbeiter mit nicht unerheblichen Enttäuschungen verbunden sind. Der Weg von einer übertriebenen Selbstoptimierung zur Selbstausbeutung ist dann möglicherweise auch nicht mehr allzu weit bis PROF. DR. WERNER FRÖHLICH, Univ.-Prof. (a.D.) für All- gemeine Betriebswirt- schaftslehre Europa-Uni- versität Flensburg HR Performance 2/2022 41

Advertorial Personalentwicklung Bitkom Management Club Next Generation Leaders Programm Der Bitkom Management Club ist eine Initiative des Bitkom, der seit 2010 die künftige Führungselite der ITK-Branche auf ihre Aufgaben vorbereitet. In Zusammenarbeit mit der European School of Management and Technology (ESMT Berlin) bietet die Bitkom Akademie nun ein ergänzendes Weiterbildungsformat an, welches sich auf junge Nachwuchsführungskräfte fokus- siert: Bitkom Management Club – Next Generation Leaders Programm. Das Programm dient den jungen Nachwuchsführungskräften zur persönlichen Entwicklung und Reflexion, soll sie aber auch befähigen, das Wachstum und die Entwicklung des eigenen Unternehmens noch aktiver zu unterstützen. Durch den regel- mäßigen Austausch im (virtuellen) Klassenraum entsteht eine vertrauensvolle Atmosphäre, in der die Teilnehmenden eigene Herausforderungen sowie Case in Points der jeweiligen Unter- nehmen vorstellen und mit Peers diskutieren können. Neben den theoretischen Inhalten vermitteln erfahrene Managerin- nen und Manager aus der Digitalwirtschaft in einem Mento- ringprogramm nützliches Wissen und praktische Erfahrungs- werte. Welche Inhalte werden vermittelt? (agile) Führung, Im Mittelpunkt stehen die Themen: • • Konflikt- und Stakeholdermanagement, • virtuelle und hybride Zusammenarbeit, • Happiness und Resilienz am Arbeitsplatz, • erfolgreiche, charismatische Kommunikation. Modul 1: Hier beschäftigen sich die Teilnehmenden damit, in- wieweit sich ihre eigenen Persönlichkeitspräferenzen auf die Zusammenarbeit in Teams auswirken und welche Bedeutung die richtige Teamzusammensetzung z.B. für Projekte haben kann. Zudem arbeiten sie an einer wirkungsvolleren Strukturie- rung und Vorstellung ihrer Präsentationen – insbesondere auch vor dem Hintergrund der anzusprechenden Stakeholder. Auch das Thema Konfliktmanagement und der bessere Umgang mit Konflikten jedweder Art werden in diesem Modul behandelt. Live Online Sessions: Hier diskutieren die Teilnehmenden mit den Referenten über Hürden und Herausforderungen bei hy- brider und virtueller Zusammenarbeit. Außerdem befassen sie sich eingehender mit den Auswirkungen von Glück und Ausge- glichenheit im Arbeitsleben. Modul 2: Im letzten Modul tauchen die Teilnehmenden tiefer in Führungsthemen ein, reflektieren eigene Führungsstile sowie die Frage, wann welcher Führungsstil Sinn ergibt. In dem Zu- sammenhang wird das Konzept der psychologischen Sicherheit eingeführt – Kernpfeiler, um Mitarbeitende zu empowern und zu motivieren. Anschließend geht es um Executive Presence: Wie wirke ich als neue Führungskraft und wie schaffe ich es, die richtigen Botschaften prägnant und klar zu kommunizieren? Wie sieht das Programm aus? Im Rahmen des Programms durchlaufen die Teilnehmenden zwei Präsenzmodule sowie Follow-ups und Webinare. Zusätz- lich werden bei Abendevents der Austausch und das Networ- king untereinander gestärkt. Die Teilnehmenden haben zudem die Möglichkeit, in Form von intramodularen Peer Coachings eigene Herausforderungen in vertrauensvoller Umgebung vor- zustellen. Nach dem Abschluss erhalten die Teilnehmenden ein offizielles Zertifikat des Bitkom und der ESMT. Wer ist die Zielgruppe? Der Bitkom Management Club – Next Generation Leaders rich- tet sich an junge Nachwuchsführungskräfte, die sich in einer ersten Führungsaufgabe bewähren oder in Kürze eine erste Führungsrolle übernehmen möchten. Bewerbung und weitere Informationen Um eine größtmögliche Diversität unter den Teilnehmenden zu gewährleisten, erfolgt ein sorgfältiger Auswahlprozess im Hin- blick auf die bisherigen Erfahrungen der Bewerber. Hierzu be- nötigt die Bitkom Akademie einen Lebenslauf sowie ein kurzes Video, in dem sich die Bewerber vorstellen, ihre Motivation dar- legen und ihren aktuellen Werdegang beschreiben. Weitere Informationen finden Sie unter https://www.bitkom- akademie.de/bitkom-management-club/next-generation-lea- ders. Für weitere Fragen steht Ihnen die Projektleiterin Claudia Wagner gern zur Verfügung: c.wagner@bitkom-service.de. Die Bewerbungsfrist endet am 31.8.2022. QUELLE: www.bitkom-akademie.de Die Bitkom Akademie unterstützt Sie bei der Qualifizierung Ihrer Belegschaft Im Jahr 2022 haben wir eine ganze Reihe neuer Lehrgänge in unser Seminarangebot aufgenommen: beispielsweise im Bereich E-Learning, User Design oder der Künstlichen Intel- ligenz. Somit bietet die Bitkom Akademie Ihnen auch 2022 ein komplementäres und nachhaltiges Weiterbildungskon- zept aus dem breiten Bereich der digitalen Transformation. HR Performance 2/2022 43

Online- Kompakt- kurs Transfergesellschaft und die Chance für das Unternehmen 16. August 2022 I online 10:00 Uhr bis 11:30 Uhr Referentin: Lisa Königs Schwerpunkte: ✓ Was bietet eine Transfergesellschaft? ✓ Wie läuft der Informationsfluss? ✓ Ist eine Abfindung eine ebenso gute Lösung? ✓ Welche Fristen sind zu wahren? ✓ Was sind 3-seitige Verträge? Jetzt anmelden: www.datakontext.com

Personalentwicklung 1. Es ist relativ unbedeutend, was man als akademische Vorbereitung für eine Tätigkeit in der PE und FKE mitbringt Eine Tätigkeit in der PE und in der FKE basiert dar- auf, dass man sich verschiedener Fachrichtungen bedienen muss, um nutzenstiftende Vorgehens- weisen und Lösungen zu erarbeiten. Die man- nigfachen Potenziale verschiedener Fachgebie- te und die Erkenntnisse eines validierten Fundus an Praxiswissen machen den Weg zu einem ech- ten Professional in der Entwicklungs- und Ver- änderungsarbeit zu einer lebenslangen Weiter- bildungsaufgabe. Es ist nicht unbedingt störend, wenn man mit einer akademischen Vorbildung in einer der Sozialwissenschaften in ein HR-Res- sort eintritt. Hilfreich wäre es allerdings, mög- lichst schnell zu vergessen, was man in der kano- nischen Hochschullehre erworben hat, um dann offen zu sein für den Erwerb von praxisrelevan- tem Wissen. 2. Ohne kundennahe Tätigkeit wird man kein überzeugender Mitarbeiter im HR-Ressort In der Karrierepraxis von Mitarbeitern hat sich die Vorstellung durchgesetzt, dass man, unab- hängig von der späteren Aufgabe im HR-Ressort, möglichst frühzeitig dort eine Tätigkeit beginnt. Demgegenüber habe ich in meiner Beratungsar- beit in Unternehmen immer wieder festgestellt, dass die besonders geschätzten Mitarbeiter von PE- und FKE-Abteilungen über Erfahrungen in an- deren Ressorts verfügen, wobei es die Erfahrun- gen an der Kundenfront waren, die die besonders überzeugenden Mitarbeiter ausgezeichnet ha- ben. Wenn man mit Auftraggebern von bedarfs- bearbeitenden Projekten erfolgreich zusammen- arbeiten will, zählt nicht nur Fachkompetenz als Entwickler, sondern auch Akzeptanz als Partner für „geerdete Lösungen“ – und diese Akzeptanz erhält man dadurch, dass man auch über Erfah- rungen im operativen Geschäft verfügt. Ohne die- se anderen Ressorterfahrungen ist es schwer, die Forderung von progressiven HR-Strategien zu erfüllen, dass man nicht für Auftraggeber in der Linie arbeitet, sondern nur mit ihnen erfolgreich sein kann. 3. Man muss sich eigenverantwortlich und unternehmerisch um seine berufliche Zukunft bemühen Ich habe sehr früh und wiederholt die Erfah- rung gemacht, dass die Einrichtung von Förde- rungsgesprächen, die zu den besonderen Aufga- ben eines jeden Vorgesetzten gehören, eine der größten Karrierefallen darstellt. Der scheinbar gute Vorgesetzte, der im Förderungsgespräch in eine mentorierende Rolle als väterlicher Freund schlüpft, ist kein Karrieresamariter – und ist eine der Karriere-Mythen, die in allen Lehrbüchern vorhanden sind. Meine Karriere-Weisheit als Al- ternativ-Mythos lautet: Der Vorgesetzte hat im- mer eigene Interessen in der Beziehung zu einem Mitarbeiter, die er nicht offensiv verteidigt, die aber immer in seine Empfehlungen für einen Mit- arbeiter einfließen. 4. Kenntnis der eigenen beruflichen Antriebskräfte und die richtige Einschätzung der eigenen Persönlichkeitsdisposition Nur wenn man weiß, was persönlich für einen wichtig ist, was beruflicher Erfolg für einen be- deutet und welche Motivstrukturen vorhanden sind, kann man die richtigen Karriereentschei- dungen treffen und Versuchungen entgehen, die überall auf dem Weg der beruflichen Entwicklung vorhanden sind. Ich erachte es als absolut not- wendig, dass man sich frühzeitig mit seiner eige- nen Karriereorientierung beschäftigt, für deren Selbsteinschätzung leicht zugängliche Instru- mente im Markt angeboten werden (z.B. Karriere- anker von Edgar Schein). 5. Eine gewisse finanzielle Unabhängigkeit ist essenziell Wenn man Karriereentscheidungen treffen will, die das ermöglichen, was man sich in seinem beruflichen Leben vorstellt, dann braucht man eine gewisse finanzielle Unabhängigkeit. Unter- nehmerisches Karriereverhalten verlangt Unab- hängigkeit, und die geht nur über eine frühzeitig aufgebaute finanzielle Absicherung, die keinerlei Zwänge (z.B. günstige Hypothekardarlehen der Firma etc.) beinhaltet. 6. Karriere-Spielregeln und Karriere-Kultur in der eigenen Organisation kennen In jeder Organisation und in jeder Karrieresitu- ation, in der man sich befindet, gibt es „Spielre- geln“, die von Bedeutung sind. Je früher man die- se für sich valide einschätzen und mit eigenen Werten und Bedürfnissen abklären kann, desto eher führen die darauf basierenden Karriereent- scheidungen zu einem persönlichen Erfolg. Eine Organisation kann sich in ihrer Karriere-Kultur als „leistungsorientiert“ darstellen, bei nähe- rer Prüfung gibt es jedoch eine ganze Reihe von einzelnen „Spielregeln“, die für den angestrebten Karriereerfolg bedeutsam sind. Dazu gehört bei- spielsweise: relativ früh bei den „richtigen Leu- ten“ im Unternehmen sichtbar sein, lange Ar- HR Performance 2/2022 47

Personalentwicklung haben, bedeutet, keine bestimmte Zielposition, sondern eine Richtung ohne einen detaillierten Plan zu verfolgen und gleichzeitig noch offen da- für zu sein, was „unterwegs“ an Zufälligkeiten passiert. „Offen sein für Zufälle“ beinhaltet die Bereitschaft, sich auf einen permanenten Dialog mit den gemachten Erfahrungen einzulassen. Da- durch wird man nicht nur inhaltlich fündig, man verkörpert mit dieser Einstellung auch auf sehr unspektakuläre Weise, wie man mit neuen Kar- riereturbulenzen umzugehen weiß. Ein themati- sches Anliegen ist wie ein „Richtungsgeber“ für eine PE- oder FKE-Karriere. Führungslaufbahn in HR verfolgt, hilft einem ein früherer Rotationsaufenthalt in einer anderen Funktion, um anschließend seine Karriere mit der erworbenen Rotationskompetenz in einem ande- ren Ressort fortzusetzen. Jeder berufliche Weg hat eine unterschiedliche Karriereflexibilität zur Folge, die den Umgang mit „Karriereunfällen“ ab- federn kann. Der bewusste Aufbau einer Auffang- position als Reaktionsmöglichkeit auf ein uner- wartetes Ereignis auf die eigene Karriere ist wie eine Versicherungspolice – man schließt sie ab und hofft, dass das Schadensereignis nicht ein- tritt. 9. Karriere ist kein geradliniger Prozess – das Vorhandensein von Unsicherheiten ist normal Es ist natürlich, dass es in jeder beruflichen Pha- se Unsicherheiten gibt, dass wir Konflikte in uns haben und dass aus unseren Werten und Grund- überzeugungen Ansprüche an uns und von uns an andere vorhanden sind, die sich zuweilen gegen- seitig im Wege stehen. Man muss sich auch der leisen Töne und sanften Schwingungen in sich ge- wahr werden, die Unsicherheiten anzeigen, und sich diesen Unsicherheiten stellen. Wenn man in einer beruflichen Phase Unsicherheiten verspürt, kann man sich mit einem mentorierenden „Schat- ten“ für die Reflexion von allfälligen Entschei- dungen vor dem Hintergrund von Unsicherheiten auseinandersetzen. Ein Mentor eigener Wahl – in keinem Fall der Vorgesetzte – ist nach meiner Erfahrung die beste Rückversicherung für einen langfristigen Erfolg im Beruf. 10. Aufbau einer „Fallback-Position“ erhöht die Karriereflexibilität Man kann in der PE-, FKE- und der allgemeinen HR-Arbeit unterschiedliche Karrierewege verfol- gen. Sowohl eine Fach- oder eine Führungslauf- bahn in einem zentralen Ressort als auch eine dezentrale Tätigkeit in einem operativen Bereich sind möglich. Was immer man verfolgt, hat eine Auswirkung darauf, wie flexibel wir auf unerwar- tete Ereignisse reagieren können. Der Eintritt von „Karriereunfällen“ ist zukünftig wesentlich häu- figer zu erwarten, und deshalb gibt es die finale Karriere-Weisheit, dass man sich als Mitarbeiter einer HR-Funktion mit dem Aufbau einer berufli- chen Auffangposition, einer „Fallback-Position“, befassen sollte. Wenn man beispielsweise eine Fachlaufbahn in der PE oder FKE verfolgt, wäre eine Auffangposi- tion ein potenzieller Übertritt in eine Solo-Selbst- ständigkeit als Trainer und Berater. Hat man eine Fazit Eine Karriere im HR-Ressort, mit einem Zeithori- zont von 30 bis 40 Jahren betrachtet, ist ein „Mil- lionen-Produkt“, für das es sich lohnt, die rich- tigen Entscheidungen zu treffen. Die gängigen Karriere-Mythen sind dafür nicht immer hilfreich. Es braucht die Auseinandersetzung mit der re- flektierten Lebens- und Berufserfahrung von Be- ratern, die in ihrer karriereberatenden Hilfe zu einem oft anderen Praxiswissen gelangt sind. „Die Weisheit des alten Türken“ – wie ein bekann- ter Klassiker in der Harvard Business Review von Herzberg überschrieben war – hat in der Karriere- beratung eine besondere Bedeutung. Literaturhinweise McCall jr. Morgan W. et al: Erfolg aus Erfahrung, Stuttgart (Klett-Cotta) 1995 Tannenbaum, Scott I.: Enhancing continuous learning. Diagno- stic findings from multiple companies, in: Human Resource Management, 34. Jg., Heft 4/ 1997, S. 437 ff. DR. ROLF TH. STIEFEL, selbstständiger Ma nagement-Trainer und FKE-Berater; Autor zahlreicher Fach- artikel und Bücher, E-Mail: stiefel@stiefel- rolf-th.ch HR Performance 2/2022 49

Feedbackmanagement Es zeigt sich, dass gerade in Krisenzeiten orga- nisationale Befragungen wichtige Instrumente sind, um die Bedarfe, Perspektiven und Heraus- forderung der Mitarbeitenden verlässlich, syste- matisch und zielgruppenspezifisch einzuholen. Welche Erfahrungen und Erkenntnisse aus dem Einsatz von Feedbackinstrumenten in der Krise resultieren, zeigt ein Best-Practice-Austausch der Mitgliedsunternehmen der RACER Benchmark Group. Die RACER Benchmark Group besteht aus 14 führenden Unternehmen, die sich für Bench- marks und den Austausch von Best Practices im Bereich von Mitarbeitendenbefragungen und Hu- man Resources zusammengeschlossen haben. Die Aussagen und Erfahrungen der RACER Mit- gliedsunternehmen verdeutlichen, dass das Vorgehen, eine Befragung bewusst in einer Kri- sensituation stattfinden zu lassen, von den Mit- arbeitenden als sehr positiv wahrgenommen wird. Dabei wurde in den meisten Fällen mit einer Online-Durchführung auf einen schnellen Feed- back-Kanal gesetzt. Zudem wurden überwie- gend kurze, themenspezifische, eigenständige Befragungen durchgeführt, anstatt zusätzliche Fragen in bestehende Instrumente zu integrie- ren. Inhaltlich wurde darin neben den themati- schen Schwerpunkten „Homeoffice und mobiles Arbeiten“ sowie „Veränderungen durch die CO- VID-19-Situation“ auch auf weitere Themenfelder wie „Kommunikation und Zusammenarbeit“, „Ar- beitssituation und Ausstattung“ sowie „COVID- 19-Maßnahmen und Bürosituation“ gesetzt. Die Unternehmen, die sich für Befragungen zum Einholen von Feedback auch in der Krise entschie- den haben, berichten durchgängig von einer ho- hen Zufriedenheit der Mitarbeitenden, Feedback aus ihrer Sicht geben zu können und mit ihren Ideen, Gedanken, aber auch Ängsten gehört zu werden. Diese Erkenntnis ist insbesondere rele- vant, da Befragungen sonst tendenziell eher in ei- nem speziellen Turnus oder in „Schönwetter-Peri- oden“ stattfinden. Diese Tendenz ist dabei häufig Ausdruck eines ergebnisorientierten Reporting- Mindsets, bei dem es weniger um das Lernen und die Entwicklung auf Basis der Ergebnisse als viel- mehr um das positive Abschneiden und „grüne“ Ampeln geht. Mit einem Learning-Mindset kön- nen Befragungen hingegen in Krisenzeiten klare Mehrwerte schaffen, da es darum geht, kritische Aspekte „zum Vorschein“ zu bringen und über den angestoßenen Dialog eine gemeinsame „angst- freie“ Entwicklung zu fördern. „Wir kümmern uns“ – ein wichtiges Signal in der Krise Neben der Befragung an sich können entspre- chende Reaktionen auf das Feedback deutlich machen, dass sich das Unternehmen der aktuel- len Belange annimmt. Dieses Signal ist gerade in Zeiten der Unsicherheit und Veränderung beson- ders wichtig. Vereinfacht gesagt: Kümmert sich ein Unternehmen in einer Krise gezielt um die Be- lange der Mitarbeitenden, können beide Seiten eindeutig profitieren. Dies wird vor allem auch durch Berichte der RACER Unternehmen über ge- stiegene Befragungswerte zu Engagement und Commitment unterstützt. Aber auch in der Panel- studie gab die Mehrheit der Mitarbeitenden an, mit ihrer Arbeit zufrieden zu sein (durchschnitt- lich ca. 76 % Zustimmung). MACHEN SIE DEN FLURFUNK ZUM IDEENPOOL Ihre Mitarbeiter bemerken oft als erste, wenn etwas besser laufen könnte. Nutzen Sie ihre Wahrnehmung, um Dinge anders zu betrachten, offen zu diskutieren und so überfällige Veränderungsprozesse anzustoßen. Wandeln Sie Kritik in nutzbare Impulse um. Entwickeln Sie Ihr Unternehmen weiter mit einer Mitarbeiterbefragung mit TERRITORY EMBRACE – sicher, anonym und aussagekräftig. Ihre Ansprechpartnerin: Bernadette Kramer, Head of Surveys, TERRITORY EMBRACE 05241 23480-514 kramer.bernadette@territory.group

Feedbackmanagement Verschlechterung der Zusammenarbeit mit Kol- leg:innen zu Beginn der COVID-19-Pandemie. Da- bei kann die Eignung und optimale Ausgestaltung von bestimmten New-Work-Konzepten wie Home- office von einer Vielzahl von Faktoren abhängen. So müssen unter anderem unterschiedliche Anforde- rungen von Geschäftsbereichen, Berufsgruppen, Ländern und Standorten bedacht und passende Konzepte erarbeitet werden. Teilweise ist es gar nicht denkbar, überwiegend oder sogar vollständig im Homeoffice zu arbeiten, da die Gegebenheiten der Mitarbeitenden dies nicht hergeben. Auch ist der Erfolg oder die Umsetzbarkeit insbe- sondere von den Tätigkeiten und Präferenzen der Mitarbeitenden abhängig, sodass pauschale Lö- sungen für alle Mitarbeitenden wenig sinnvoll er- scheinen. Es zeigt sich z.B., dass, obwohl für die Mehrheit der Befragten die Effektivität bei der Ar- beit durch das Homeoffice als gleichbleibend oder verbessert berichtet wird, für 10,6 Prozent der Be- fragten genau das Gegenteil der Fall ist. Teil einer modernen Arbeitswelt muss es folglich auch sein, die besonderen Herausforderungen und Hinter- gründe bestimmter Gruppen der Belegschaft zu kennen und diesen mit zielgruppenspezifischen Maßnahmen zu begegnen. Und jetzt? – Wie geht es weiter? Die Diskussion in der RACER Benchmark Group zeigt, dass das Homeoffice in Zukunft weiter wich- tig bleibt, aber bei vielen nicht zu 100 Prozent. Das Modell der Zukunft wird absehbar in vielen Unter- nehmen auf eine Mischung von Präsenz und Mög- lichkeiten des mobilen Arbeitens hinauslaufen. Im Rahmen der Panelbefragung wünschten sich le- diglich 17 Prozent der Befragten eine reine Home- office-Lösung, während 65 Prozent eine Mischform zwischen Präsenz- und mobiler Arbeit favorisier- ten. Bei der konkreten Ausgestaltung in den Organi- sationen wird es entsprechend relevant bleiben, die Präferenzen, Meinungen und Ideen der Mitarbei- tenden einzubeziehen, um der hohen Diversität der Ansprüche gerecht zu werden. Pauschalisierungen, sowohl für als auch gegen das Homeoffice, sind problematisch. Vielmehr müssen Organisationen bereit sein, aktiv in den Dialog mit den Mitarbeiten- den zu treten und Feedback von ihnen einzuholen. Gerade für Deutschland als Innovationsstand- ort ist es wichtig, sich mit New-Work-Ansätzen auch über das Homeoffice hinaus für die zukünfti- ge Gestaltung von Arbeit zu befassen. Es gilt, so- wohl organisationale Notwendigkeiten als auch Feedbackmanagement Mannheimer W.O.-Institut e.K. Herr Prof. Dr. Walter Bungard Dynamostraße 13, 68165 Mannheim Tel.: 06 21/43 85 51 97 E­Mail: mail@wo­institut.com www.wo­institut.com Produkte/Dienstleistungen: Mitarbeiterbefragung, Gefährdungs­ beurteilung psychischer Belastung, Vorgesetztenbeurteilung/ 360°­Feedback, Pulsbefragung – Im Einsatz seit: 1985 Kurzbeschreibung: Seit über 30 Jahren beraten und begleiten wir Unternehmen bei der Konzeption und Umsetzung von Survey­Feedback­Prozessen. Dabei kombinieren wir die aktuelle Forschung mit unseren umfassenden Erfahrungen in der Praxis. Durch diese Verbindung garantieren wir unseren Kunden wirkungsvolle, nachhaltige und auf die speziellen Anforderungen maßgeschneiderte Projekte. Unsere Experten unter­ stützen Sie bei der Durchführung des kompletten Befragungsprozes­ ses bis hin zur Evaluation des Follow­up­Prozesses. Unsere Pläne für die Zukunft: Integrative Feedbacklandschaften, Gesundheit/Nachhaltigkeit in der MAB/separat, Kurzbefragung zu einzelnen Themen zur Agilitätsförde­ rung, Einbettung der Befragung in strateg. Prozess inkl. Follow­up Praxisbeispiel: Regelmäßige, dezentrale Durchführung einer MAB in weltweit tätigem Unternehmen seit über zehn Jahren, Implementierung eines stan­ dardisierten Prozesses mit flexiblen Wahloptionen und Integration in Gesamtstrategie HR Performance 2/2022 53

Mitarbeiterbefragung Anbieter 1. Projektteam – Wie viele Mitarbeiter arbeiten im Bereich MAB? – Standort des Projektteams – Umfangreiche Erfahrungen in Befragungsmethodik und Befragungsprozessen (Kurzbeschreibung) (MAB seit wann im Angebot?) 2. Portfolio: Welche MAB-Produkte werden angeboten? – Standardisiert – Individuell – Klassische Mitarbeiterbefragung – Pulsebefragungen – Gefährdungsbeurteilungen – Instantfeedback – 360°-Feedback – Unterstützung bei der Einrichtung einer ganzheitlichen Feedbacklandschaft – Feedback-App 3. Befragungskonzept – Anzahl standardisierte Fragen – Skalenformat (Beschreibung) – Wissenschaftlich fundiertes Engagementkonzept verfügbar – Art/Umfang der Datenschutzregelungen (konform mit DS-GVO?) – Ort der Verarbeitung und Speicherung der Daten 4. Übersetzungsleistung – Übersetzungskosten – Verfügbare Sprachen 5. Methoden zur Datensammlung – Online Survey – Paper Surveys – Hybridmethode (paper-to-online) 6. Global Helpdesk – E-Mail/Telefon – Welche Sprachen? – Verfügbarkeit: 24/7/Business Hours 7. Evaluation and Reporting – Dashboard – Auswertung und Auslieferung der Daten in PowerPoint und Excel – Berechnung individueller Indizes – Handlungsempfehlungen – Analyse offener Kommentare 8. Follow-up-Service – Konzeption des Folgeprozesses (zentral, dezentral) – Controlling des Folgeprozesses – Action Planning Tool – Action Library – Moderationsleistung – Schulungsleistungen – Führungskräfteberatung auf allen Ebenen 9. External Benchmarking – Aktualisierungszeitspanne der Datenbank (z.B. jährlich/halbjährlich) – länderspezifisch – funktionsbezogen – branchenspezifisch – Indexbenchmarking – Itembenchmarking – Integration von Kundenbenchmarks (RACER Benchmarks) 10. Preisspanne pro befragtem Mitarbeiter 11. Referenzkunden TERRITORY GmbH | TERRITORY EMBRACE Frau Bernadette Kramer Carl-Bertelsmann-Straße 33 33311 Gütersloh Tel.: 0 52 41/2 34 80-5 14 E-Mail: kramer.bernadette@territory.group https://territory.de/territory-embrace/ 5 Gütersloh seit 2006 strategische Mitarbeiter - befragungen, Pulsbefragungen und 360°-Feedbacks für KMU und Konzerne ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ca. 50 v.a. 5-stufige Likert-Skala, Single-/Multiple-Choice, Freitext ✔ Datenschutz konform mit DS-GVO, regelmäßige Prüfung Hochsicherheitsrechenzentrum in Gütersloh/Deutschland nach Aufwand (Subdienstleister) bis zu 18: Europa inkl. Nord- und Osteuropa, andere Schriften (RU, ZH) ✔ ✔ ✔ kundenspezifisch Deutsch, Englisch Business Hours ✔ ✔ ✔ beratend ✔ ✔ ✔ Befähigung der Führungskräfte (Inter - pretation, Teamgespräche, Actions) ✔ ✔ gestaffelt nach Gesamtanzahl, ab 3,80 Euro Bertelsmann SE & Co. KGaA, EDEKA Minden-Hannover, Hörmann HR Performance 2/2022 55

Ideenmanagement „Push-Ideenmanagement“ und „Pull-Ideenmanagement“ Konzeptionell war das Vorschlagswesen in seiner Frühzeit ein spontanes Ideenmanagement: Wenn ein Mitarbeiter auf eine Idee kam, dann konnte er sie einreichen. Vorbereitung oder Planung, gar strategische Planung, war nicht vorgesehen. Man kann dies auch als „Push-Ideenmanagement“ be- zeichnen: Die Verbesserungsvorschläge wurden geliefert, einerlei, ob sie an dieser Stelle beson- ders sinnvoll waren. Das Gegenteil wäre ein „Pull- Ideenmanagement“ bei dem gezielt für Ideen an den Stellen geworben wird, an denen sich die Or- ganisationen besonders verbessern müssen. Mit einem Pull-Ideenmanagement ließe sich das Ideenmanagement strategisch einbinden. So kann Ideenmanagement eingesetzt werden, da- mit die Organisation ihre Ziele erreicht. Insbeson- dere kann Ideenmanagement auch als Personal- entwicklung eingesetzt werden und Beschäftigte befähigen, immer anspruchsvollere Probleme zu lösen. Darauf werden wir zurückkommen. Hier, in den ersten Jahrzehnten des Vorschlagswesens, haben wir es mit einem Push-Ideenmanagement und einem spontanen Ideenmanagement zu tun. Die Ideenmanagement Studie 2022 Spontanes Ideenmanagement ist auch heute ein im Ideenmanagement verbreiteter Ansatz. Für unsere Ideenmanagement Studie 2022 haben wir gefragt, wie intensiv Organisationen spon- tanes Ideenmanagement einsetzen. Wir haben zwei etwa gleich große Gruppen gebildet, die eine setzt spontanes Ideenmanagement weniger ein, die andere mehr. Dies führt zu unterschiedlichen Ergebnissen. Nutzen: Spontanes Ideenmanagement (Daten nach Landmann & Schat 2022) Ø viel spont. Idm. 316 Euro Ø wenig spont. Idm. 229 Euro 4.190 Euro 2.220 Euro Berechenbarer Nutzen pro Mit- arbeiter und Jahr Nutzen pro realisierte Idee Ideenmanagement in der (Post-)Corona-Zeit Während der Corona-Zeit waren einige Beschäf- tigte besonders beansprucht (z.B. im Gesund- heitswesen). Andere Beschäftigte waren weniger beansprucht, hätten also Zeit gehabt, Verbesse- rungsvorschläge zu entwickeln. Andererseits wa- ren viele Beschäftigte im Homeoffice, dort viel- leicht nicht ganz so intensiv in das Geschehen eingebunden, bekamen also weniger Impulse für Verbesserungsvorschläge. Eine ganze Reihe von Beschäftigten war in Kurzarbeit. Erfahrungs- gemäß führen Krisen zu einem Rückgang ein- gereichter Ideen, und Kurzarbeit wird von vielen Beschäftigten als Zeichen für eine Krise verstan- den. Legt man diese Argumente auf eine Waage, dann werden die Argumente für einen Rückgang im Ideenmanagement schwerer wiegen. In der Tat berichten einige Praktiker von einem Rückgang ihres Ideenmanagements. Die eben aufgeführten und abgewogenen Ar- gumente gelten nur im Rahmen des spontanen Ideenmanagements, des Push-Ideenmanage- ments. Treten wir einen Moment zurück: Wie wird die (Wirtschafts-)Welt „nach Corona“ aussehen? Wir werden einiges wieder aufbauen müssen. Un- ternehmen sind vom Markt gegangen oder ge- schrumpft, sie und die dort verlorenen Arbeits- plätze müssen ersetzt werden. Manche Schüler, Auszubildende, Studierende ha- ben den Anschluss verloren und müssen nach- qualifiziert werden. Missstände im Gesundheits- wesen wurden offenkundig. Die langfristigen Folgen einer Corona-Erkrankung und die psychi- schen Folgen der Corona-Zeit sind noch nicht ge- nau abzuschätzen, doch muss man wohl davon ausgehen, dass viele Menschen Hilfe benötigen werden. In der Corona-Zeit sind manche Lieferketten ge- brochen und müssen neu aufgestellt werden. Der Klimawandel und der Auftrag zu nachhaltigem Wirtschaften bleiben eine Aufgabe. Und welche Folgen zusätzlich der Krieg in der Ukraine hat, ist noch nicht abzuschätzen. Deutschland wird sei- ne Energieversorgung neu ausrichten und ver- mutlich mehr für Energie bezahlen müssen. Auch wenn jetzt Stimmen zu hören sind, man sei bereit, „für die Ukraine zu frieren“: Viele Menschen wer- den bestrebt sein, ihren Lebensstandard zu hal- ten. Die Ressourcen werden aber knapper wer- den. Wie kann man mit wenig Ressourcen erfolgreich wirtschaften? Gibt es eine Zeit, einen Ort, an dem dies gelungen ist, wo man Modelle für unsere Post-Corona-Situation finden kann? Ich denke, wir sollten uns Japan anschauen, genauer: Japan nach dem Zweiten Weltkrieg. HR Performance 2/2022 57

Ideenmanagement • • • nach kontinuierlicher Verbesserung in der Kul- tur verankern. Ja, das ist anspruchsvoller, als in seinem Büro zu sitzen und auf Verbesserungs- vorschläge zu warten. Niemand sagt, dass die Post-Corona-Zeit einfach wird – einfach war es damals für Japan und für Toyota auch nicht. Ideenmanagement muss schlank sein. Ver- besserungen durch die eigenen Beschäftigten, nicht durch teure externe Unternehmensbe- rater. EDV mit verfügbaren Werkzeugen, nicht als maßgeschneiderte Software. Betriebsein- richtung mit günstigen Standardkomponenten. Übertragen von guter Praxis anderer Organisa- tionen, nicht alles muss im eigenen Haus ent- wickelt werden. Ideenmanagement muss Mensch und Prozess, Qualifikation und Wertschöpfung zu gleich be- denken. Nur Prozesse und Wertschöpfung opti- mieren und dann eigenständige Qualifikations- veranstaltungen in der Ausbildungswerkstatt oder im betrieblichen Bildungswesen durch- führen – das wäre auch Verschwendung. Ideenmanagement muss einen echten Beitrag leisten und in die Organisation integriert sein. Durchschnittlich 316 Euro berechenbarer Nut- zen pro Mitarbeiter und Jahr, und nur ein Vier- tel der Beschäftigten beteiligt sich wenigstens einmal im Jahr am Ideenmanagement (die Zah- len für viel spontanes Ideenmanagement, s.o.) – das wird wohl nicht ganz reichen. Die meisten Leser werde es bereits erraten haben: Dies ist ein Plädoyer, Ideenmanagement in Rich- tung Lean Management zu entwickeln. Toyota hat Lean Management in der ressourcenarmen Zeit nach dem Zweiten Weltkrieg entwickelt und wurde eines der erfolgreichsten Unternehmen in einem sehr erfolgreichen Land. So eine Geschichte wün- sche ich auch den deutschen, österreichischen und Schweizer Unternehmen in ihren Ländern. Nutzen: Lean Management, Scrum und agile Arbeitsweise (Daten nach Landmann & Schat 2022) Ø Lean Agil und Scrum 526 Euro Ø andere 259 Euro 7.077 Euro 2.768 Euro Berechenbarer Nutzen pro Mit- arbeiter und Jahr Nutzen pro reali- sierte Idee Lean Management wird bereits in vielen Organi- sationen eingesetzt. Wir haben auch dies in unse- rer Studie erfragt und hier den Nutzen angegeben, den das Ideenmanagement bei Organisationen zeigt, die intensiv Lean Management einsetzen, konkret: die angeben, Lean Management, Scrum und agile Arbeitsweise zusammen einzusetzen. Der Nutzen pro Mitarbeiter und Jahr und der Nut- zen pro realisierte Idee sind deutlich größer als bei jenen Organisationen, die intensiv spontanes Ideenmanagement einsetzen. Im Lean Management ist das Ideenmanage- ment als Pull-Ideenmanagement konzipiert. Ein Werkzeug, das zumindest den Ansatz des Pull- Ideenmanagements einführt, ist die Ideenma- nagement-Kampagne. Dazu ist kürzlich ein ver- tiefender Beitrag erschienen (Schat 2022). Fazit Corona als Beschleuniger – das trifft auch hier zu. Der Wandel des Ideenmanagements ist überfäl- lig. Die Chancen der Post-Corona-Zeit können wir nutzen: mit weniger Verbesserungsvorschlags- Verwaltungswesen und mehr Lean Management im Sinne von Toyota. Mit weniger kontinuierli- chem Verbesserungsprozess im Sinne von „Jede Woche verbessert die Arbeitsgruppe eine Stunde lang irgendwie irgendetwas.“ und mehr Projekten für höhere Wertschöpfung und die Entwicklung von Kultur und Qualifikationen. Zur Zeit von Krupp und Freese war das Vor- schlagswesen eine randständige Ergänzung des Unternehmens, so etwas wie ein Mauerblümchen an der Fabrikwand. Post-Corona-Ideenmanage- ment wird so tief in die Organisation integriert sein, dass man es kaum abgrenzen kann. So, wie man auch kaum abgrenzen kann, wo die Grenzen von Lean Management bei Toyota sind. Quellen • Freese H 1909, Die konstitutionelle Fabrik. Jena: Gustav Fi- scher • Landmann N & Schat, HD 2022: Ideenmanagement Studie 2022. Bonn: Hype • Liker J 2022, Der Toyota Weg. 2. überarbeitete Auflage. Mün- chen: Finanzbuch Verlag. • Schat HD 2022, 290 Euro mehr Nutzen: Kampagnen – der Tur- bo für Ihr Ideenmanagement. https://blog.hypeinnovation. com/ideenmanagement/kampagnen-im-ideenmanagement PROF. DR. HANS-DIETER SCHAT ist Professor für Perso- nalwesen an der FOM Hochschule, Autor, Wissenschaftler und Blogger. Ideenmanage- mentBlog.de HR Performance 2/2022 59

✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ Lohnabrechner Support/HelpDesk Moderatoren Sonstige Flexible Rollenergänzung Standard Workflows Individuelle Workflows Standard Reports Anpassbare Reports Standard-Kennzahlen Zertifizierte ZI-Kennzahlen Eigene Kennzahlen Virtuelle Kommissionssitzungen Anpassbarkeit von Texten FAQs/Online-Hilfen Online-Abstimmungen Vordefinierte Prämienrechner Individuelle Prämienrechner Datei-Anhänge Revisionssicherheit Veränderungen der Stammdaten Konformität EU-DS-GVO Archivierung Volltextsuche Semantische Suche Gutachter/Expertenempfehlungen Mahn- und Eskalationswesen E-Mail-Versand Generierung von Bescheiden Geldprämien Sachprämien Punktekonten Teamkonten Badges Ideenligen/clubs Sachprämienshops Sonstige mehrspr. Benutzeroberfläche mehrspr. Speicherung Ideendaten Mehrwährungsfähigkeit autom. Übern. Währungskurse Umrechnung von Zeitstempeln Lizenz Pay per Use SaaS Erfolgsbasiert H R P e r f o r m a n c e 2 / 2 0 2 2 6 1 F u n k t i o n s u m f a n g I i n c e n t i v e r u n g s a r t e n I n t e r n a t . i E n s a t z P r e i s m o d e l l e i A n b e t e r

Mitarbeiterengagement schreiben sollten, liegt darin, die Arbeitsbedin- gungen an die Post-Corona-Arbeitswelt anzu- passen. Die Belegschaft Home-Office-Ready zu machen sowie die digitalen Möglichkeiten dafür auszubauen, sind wichtige Ansätze, um qualifi- zierte Menschen im Unternehmen zu halten“, sagt Robindro Ullah, Geschäftsführer von Trendence. Interessant ist, dass offenbar ein Großteil der Arbeitgeber bereits an einer besseren Mitarbei- terbindung arbeitet. Denn 45,6 Prozent der Be- fragten finden, die Loyalität zu ihrem aktuellen Arbeitgeber habe sich 2021 verbessert. Dem- gegenüber steht allerdings auch ein Anteil von 28,6 Prozent der Mitarbeiter*innen bei denen der aus ihrer Sicht schwache arbeitgeberseitige Um- gang mit den veränderten Arbeitsbedingungen durch die Corona-Krise einen Wechselwunsch auslöst. Unternehmenskultur als Faustpfand in der Mitarbeitersuche Hinsichtlich der Mitarbeitersuche haben die Be- fragten ebenfalls klare Vorstellungen, wo ihr der- zeitiges Unternehmen Optimierungspotenzial besitzt. Aus ihrer Sicht hapert es derzeit sowohl am Bewerbungsmanagement sowie dem Onbo- arding-Prozess. Inhaltlich empfehlen die Befrag- ten, die Unternehmenskultur zu verbessern, um so neue Mitarbeiter*innen anzuziehen. Mehr als ein Viertel empfehlen darüber hinaus, aktiver als Arbeitgeber zu werben. QUELLE: Sascha Theisen, www.hr-praesenz.de Über die Umfrage Der HR Monitor ist eine Dauerumfrage des Trendence Institutes zu verschiedenen The- men der Arbeitswelt. Befragt werden mo- natlich sowohl berufserfahrene Arbeit- nehmer*innen als auch Studierende und Schüler*innen. Befragt werden dabei jeweils mehr als 1.000 Teilnehmende. Ziel der Befra- gung ist es, einen jederzeit aktuellen Stim- mungsbarometer für den deutschen Arbeits- markt zu erhalten. HRPerformance HR #Netzwerk_für_digitale_HR Jahres- abonnement 154,- Euro* *inkl. MwSt. und Versand ✓ 4 Ausgaben pro Jahr plus Sonderhefte ✓ Online-Archiv für Abonnenten mit eMagazine www.hrperformance-online.de | aboservice@hjr-verlag.de | Fax: +49 2234 98949-32 Jetzt abonnieren unter: www.hrperformance-online.de/newsletter facebook.com/hrperformance www.xing.to/hrp @HRSelect » Next Generation HR

Mitarbeiterengagement arbeiterproduktivität und eine reduzierte Fluktuation auf und verzeichnen gleichzeitig 20 Prozent höhere Umsätze und eine gesteigerte Kundenloyalität, was letztlich zu 21 Prozent Pro- fitsteigerung und zu Unternehmenswachstum führt (Gallup 2020). Über Netigate Engagement vs. Zufriedenheit Der Fokus von Mitarbeiterbefragungen lag lange Zeit auf der Erhebung der Mitarbeiterzufriedenheit. Dieser Ansatz basier- te auf der Annahme, dass zufriedene Mitarbeitende auch auto- matisch bessere Leistung erbringen. Tatsächlich bestätigt die wissenschaftliche Forschung diese Annahme nur bedingt. Eine gewisse Zufriedenheit am Arbeitsplatz ist zwar notwendig, je- doch keinesfalls eine ausreichende Bedingung für hohes Enga- gement – dieses muss zusätzlich aktiv gefördert werden. Eine von Unternehmen häufig genutzte Kennziffer zur Mes- sung des Mitarbeiterengagements ist der Employee Net Pro- moter Score (eNPS). Der Score basiert auf einer einzigen Frage zur Weiterempfehlungsbereitschaft: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie Unternehmen X einem/r Freund:in/Kolleg:in wei- terempfehlen?“ eNPS (Quelle: Netigate 2022) Um zu erfassen, wie stark sich Mitarbeitende am Arbeitsplatz persönlich engagieren, Eigenverantwortung zeigen und sich mit dem Unternehmen verbunden fühlen, werden weitere Fra- gen benötigt. Netigate fasst diese in Form des Engagement & Responsibility Index (ERI) zu einer Kennziffer zusammen. Die vier Ebenen von Engagement-Treibern Insgesamt lassen sich die Treiber für Mitarbeiterengagement in vier Ebenen untergliedern: Treiber auf Ebene des Individuums, des Teams, der Führungskraft und des Unternehmens bzw. der Organisation. Auf individueller Ebene ist die Aufgabe des Arbeitgebers, den Beschäftigten, gemäß ihren Stärken und Interessen, geeignete Aufgaben zuzuteilen. Netigate ist einer der führenden europäischen Anbieter webbasierter Lösungen für Online-Befragungen und Feed- back-Management – vorrangig in den Bereichen Kunden- befragungen, Mitarbeiterfeedback und Marktforschung. Das SaaS Unternehmen wurde 2005 in Stockholm, Schwe- den gegründet. Um mehr über Netigate zu erfahren, besu- chen Sie die Website www.netigate.net/de oder folgen Sie dem Unternehmen auf LinkedIn. Das Team und das Arbeitsumfeld haben einen großen Einfluss auf das Wohlbefinden, etwa durch Wertschätzung und Zuge- hörigkeit. Die direkte Führungskraft hat indirekt Einfluss auf viele Aspek- te des Arbeitsumfelds, einschließlich der Faktoren auf individu- eller, Team- und Unternehmens-Ebene. Zusätzlich beeinflusst sie direkt, z.B. durch Motivation und als Vorbildfunktion. Die oberste Führungsebene eines Unternehmens trägt die Ver- antwortung dafür, die Organisation durch ihre Entscheidungen in die ideale Richtung zu lenken und gleichzeitig mittels guter Kommunikation die Vision und Ziele zu vermitteln sowie die Mitarbeitenden „mitzunehmen“ – Stichwort „Unternehmens- kultur“ und „Employee Journey“. Um das Engagement der Belegschaft zu steigern und konti- nuierlich hochzuhalten, müssen sich Arbeitgeber den verän- derten Anforderungen anpassen. Es gilt, Stärken und verbes- serungswürdige Bereiche des Unternehmens zu identifizieren und, auf Basis von Feedback, mit gezielten Handlungsmaß- nahmen langfristig Verbesserungen umzusetzen. Eine offene Unternehmenskultur muss gepflegt und die Kollegialität unter Mitarbeitenden gefördert werden – dazu gehören zuallererst Wertschätzung und Vertrauen sowie eine offene, transparente Kommunikation. Nur Unternehmen, die sich den neuen Heraus- forderungen anpassen, sind auch künftig in der Lage, hochen- gagierte Mitarbeiter:innen zu binden. CAROLINE PECORARO ist Marketing Manager DACH bei der Netigate Deutschland GmbH am Standort Frankfurt/Main. E-Mail: caroline.pecoraro@netigate.de https://www.linkedin.com/in/ caroline-trossen/ HR Performance 2/2022 65

Datenschutz und HR Der Fachkräftemangel macht in vielen Branchen ein aktives Auffinden und Rekrutieren von Be- schäftigten nötig. Insbesondere wenn das Active Sourcing bzw. Active Recruitment mittels Kom- munikationstechnik geschieht, muss dieser Weg der Mitarbeitergewinnung mit den Vorgaben des Datenschutzes und des Wettbewerbsrechts ver- einbar sein. Besondere Probleme ergeben sich, wenn Arbeitnehmer aus einem bestehenden Ar- beitsverhältnis abgeworben werden sollen. Stellenbesetzung durch Nachfragewerbung Als Angebotswerbung dienen alle der Absatz- steigerung eines Unternehmens oder Dienstleis- ters dienende Maßnahmen. Bei der Nachfrage- werbung soll der Angesprochene zum Verkauf, der Vermietung etc. einer Ware oder eben auch der Erbringung einer Dienstleistung – ggf. auf der Basis eines abzuschließenden Arbeitsvertrags – motiviert werden.1 Richtet sich die Nachfrage an einen in einem Arbeitsverhältnis stehenden Be- troffenen, handelt es sich – je nachdem, ob man das bestehende oder das angestrebte neue Ar- beitsverhältnis in den Blick nimmt – um eine An- bzw. Abwerbung. Jedenfalls geht es darum, passive Bewerber di- rekt mit interessanten Angeboten für einen Stel- lenwechsel zu motivieren. Inzwischen prakti- zieren rund 21 Prozent der Unternehmen nach entsprechenden Erhebungen Active Sourcing, mit dem Ergebnis, dass jede zehnte Stelle auf diesem Wege besetzt wird.2 Laut der Recruiting-Trends- Studie 2020 der Universität Bamberg wird aktuell eine von sieben Einstellungen über Active Sour- cing generiert.3 Vorgaben für Active Sourcing Die Direktsuche bzw. Direktansprache von ein- zustellenden Beschäftigten betrifft vornehmlich die aktive Suche, Ansprache und Abwerbung von Angehörigen der Führungs- inklusive der mittle- ren Führungsebene und von Spezialisten. Häufig handelt es sich um den eigenen Selbstwert ken- nendes Personal, das auf Stellenanzeigen nicht reagiert und sich auch nicht initiativ bewerben würde. Daher findet sich in der Literatur insoweit auch der Begriff der „Executive Search“. Es han- delt sich dabei um offene Vakanzen, die möglichst diskret und ohne die Schaltung von Stellenanzei- gen und in direkter Ansprache ermittelter Kandi- daten besetzt werden sollen. Häufig geschieht dies unter Beauftragung sog. Headhunter. Diese ermitteln im Auftrag des Ar- beitgebers anhand ihrer Datenbasis geeignete Kandidaten, die mittels direkter Ansprache be- worben werden. Anschließend werden diejenigen Kandidaten, die in die engere Auswahl gezogen wurden, dem Auftraggeber anhand eines Exposés vorgestellt und zum Gespräch eingeladen.4 Spielregeln trotz Abwerbefreiheit Diesem Vorgehen stehen zunächst keine Rechts- gründe entgegen. Es herrscht „Abwerbefreiheit“.5 Gleichwohl gilt es Spielregeln zu beachten, die sich aus dem Datenschutz- und Wettbewerbs- recht und individuellen Vereinbarungen mit dem Beschäftigten ergeben können.6 Die Unzulässig- keit der Abwerbung kann sowohl in der Verlet- zung von Rechtspositionen des avisierten Ar- beitnehmers als auch denen des Arbeitgebers bestehen.7 Mit anderen Worten: Erst durch das Hinzutreten weiterer Umstände stellt sich das Abwerben als wettbewerbswidrig, d.h. unlauter und damit wettbewerbswidrig dar.8 DS-GVO und BDSG Die Rechtswidrigkeit der Abwerbung kann sich aus der unzulässigen Nutzung von Daten des Ab- zuwerbenden ergeben. Als spezielle und die Zu- lässigkeitsnorm des Art. 6 DS-GVO verdrängende Regelung ist § 26 Abs. 1 BDSG bei der Verarbeitung von Beschäftigtendaten maßgebend, wenn diese zur Begründung, Durchführung oder Beendigung eines Beschäftigungsverhältnisses verarbeitet werden. Bei der Datenverarbeitung zur Vorberei- tung und Durchführung des Active Sourcings liegt noch kein Anbahnungsverhältnis i.S.d. § 26 Abs. 1 S. 1 BDSG vor. 4 Executive Search: Definition und Vorteile – Karrierebibel https://karrierebibel.de/executive-search/ 5 IHK Pfalz, Abwerbung von Mitarbeitern – 1 So z.B.: BGH GRUR 2008, 923 – Faxanfrage im Autohandel 2 Zvoove, Active Sourcing und DS-GVO: Datenschutzleitfaden https://www.pfalz.ihk24.de/recht/wettbewerb/wettbe- werbsrecht-mitarbeiter-abwerben- https://zvoove.com/blog/datenschutz-leitfaden-active- sourcing 3 Vgl. bereits Bissels/Ziegelmayer/Kiehn, „Gesucht, gefunden, 6 Buse, https://www.kanzlei-wirtschaftsrecht.berlin/aktu- elles/abwerben-von-mitarbeitern-wann-ist-dies-wettbe- werbswidrig-bzw-unzulaessig angesprochen: Rechtliche Tücken des ActiveSourcing“, BB 2013, 2869. 7 OLG Frankfurt a.M. Urt. v. 15.5.2018 – 6 W 39/18 8 OLG Oldenburg, Urt. v. 18.9.2015 – 6 U 135/15 HR Performance 2/2022 67

Datenschutz und HR wirtschaftlich „lahmzulegen“ und von allen wich- tigen Spitzenkräften zu entblößen.15 Nach § 4 Nr. 4 UWG handelt generell unlauter, wer Mitbewerber gezielt behindert, was geschieht, wenn die Abwerbung unmittelbar die Beein- trächtigung des Mitbewerbers bzw. seiner wett- bewerbsrechtlichen Entfaltungsmöglichkeit und Leistungsfähigkeit bezweckt. Auch wenn Abwer- bung und Einstellung des Abgeworbenen mit dem Ziel oder Bewusstsein erfolgen, sich die Erfah- rungen und Leistungen des Konkurrenten nutz- bar zu machen (z. B. Abwerbung, um Geschäfts- geheimnisse zu erfahren) ist dies unlauter, jedoch im Streitfall schwierig zu belegen. Abwerbung von Arbeitnehmern durch Kollegen Festzuhalten ist schließlich, dass auch aktive, aber abwanderungswillige Mitarbeiter gegen ihre Treuepflicht verstoßen, wenn sie versuchen, Kol- legen zu motivieren, sie beim Arbeitgeberwechsel zu begleiten. Zwar sind bloße Vorgespräche, die in die Interessen des Arbeitgebers noch nicht un- mittelbar eingreifen, nach Auffassung des BAG16 noch zulässig: „Eine unzulässige Abwerbung von Kollegen im bestehenden Arbeitsverhältnis liegt jedoch vor, wenn ein Arbeitnehmer ernsthaft und beharrlich auf Kollegen einwirkt, um sie zu veran- lassen, für den Abwerbenden oder einen anderen Arbeitgeber tätig zu werden.“ Gesetzlicher und vereinbarter Schutz des Arbeitgebers vor Abwerbung Solange das Arbeitsverhältnis besteht, gilt ein vertragliches Wettbewerbsverbot. Um sicher- 15 OLG Oldenburg, Urt. v. 18.9.2015 – 6 U 135/15 16 BGH, Urt. v. 4.3.2004 – I ZR 221/01, zuletzt OLG Frankfurt a.M., Urt. v. 9.8.2018 – 6 U 51/18 zugehen, dass der Arbeitnehmer ihm auch nach Ende des Arbeitsverhältnisses keine Konkurrenz macht, muss der Arbeitgeber vorsorgen. Eine nachvertragliche und durch eine Vertragstrafen- abrede abgesicherte Konkurrenzklausel ist eine der Möglichkeiten. Erforderlich ist jedoch die Zah- lung einer Karenzentschädigung, als Ausgleich für die entstehenden Nachteile. Fazit 1. Das Abwerben von Mitarbeitern eines Konkur- renten ist grundsätzlich erlaubt. 2. Unzulässig wird es jedoch dann, wenn unlau- tere bzw. sittenwidrige Umstände hinzutreten. 3. Diese können sich aus dem Abwerbeprozess an sich (z.B. Verleiten zum Vertragsbruch, un- zulässige Kontaktaufnahme am Arbeitsplatz) oder aus der Verfolgung unlauterer Zwecke (gezielte Schädigung des Wettbewerbers, Aus- beutung zum Zwecke eigener Wettbewerbs- förderung) ergeben. 4. Dem Abwerben bzw. der Tätigkeit bei einem Konkurrenten kann durch vertraglich verein- barte und durch Vertragsstrafen abgesicherte Konkurrenzverbote17 verhindert werden (§ 110 GeWO). 17 Hamann/Rudnik, Das nachvertragliche Wettbewerbsverbot im Arbeitsrecht, Juristische Ausbildung. 2016 (4), S. 341 ff. PETER GOLA, u.a. Herausgeber eines Kommentars zur DS-GVO und des bei DATAKONTEXT erschienenen Hand- buchs zum Beschäftigten- datenschutz HR Performance 2/2022 69

Management auf das ganze Unternehmen übersetzen: Wer die fittesten Angestellten hat, ist das fitteste Unter- nehmen, und wenn im aktuellen Markt nur die Fit- testen überleben, sind die Ansage und die Konse- quenz dieses Verdikts klar. konkreten Maßnahmen abgeleitet. Vieles ver- sandete und es waren, offen gestanden, har- te Brocken zu bewältigen und keine Blumen, die gewonnen und auf das Fenstersims des eigenen Imagefensters gepflanzt werden konnten. Nur die Harten kommen in den Garten Möglichst viele Mitarbeitende sollen die App he- runterladen, die dann sämtliche Schritte zählt. Diese werden dann in die zentrale Datenbank eingespeist, und in Echtzeit sind so laufend die Schritte des eigenen Unternehmens und der Mit- schreitenden einzusehen. Dieses kompetitive Ele- ment des Sich-permanent-mit-anderen-Messens soll treiben und motivieren – dass es vielleicht auch Leute gibt, die sich dadurch nicht anspornen lassen oder vom Treiben, dem Zahlenvergleich schon genug gesegnet sind, ist vorderhand kein Thema. Denn der Chef ist passionierter Triathlet. Ja, man muss auch neben dem Job als CEO zeigen, dass man ständig in Bewegung ist. Und man hat die ausgezeichnete Kondition zum Lebensmotto ge- macht: Nur die Harten kommen in den Garten. Dieses Weltbild hat gefälligst jede und jeder zu übernehmen und so wird der Sieg dieser Challen- ge geradezu zur strategischen Chefsache erklärt. Für keine interne Marketingmaßnahme wurde je ein solcher Aufwand betrieben. Keine Weih- nachtsfeier hatte annähernd so ein Budget, wie die (notabene „interne“) Werbekampagne für die- se Challenge. Bei der FitChallenge ist aber alles anders Hannes stellt auch fest, dass man in Zeiten der Krise regelmäßig die Themen „New Business“ und „Digitalisierung“ auf die Themenliste der Ge- schäftsleitungssitzungen gesetzt hat. Schluss- endlich hatte man dann aber kaum wirklich Zeit dafür oder es wurde darüber geredet, aber keine Bei der FitChallenge ist aber alles anders. Keine Sitzung ohne dieses Thema. Keine Behandlung ohne klare Maßnahmen. Keine Maßnahmen ohne klares Controlling. So ist es in aktuellen Zeiten auch ziemlich un- wichtig geworden, dass man in der Produktion mit Engpässen zu kämpfen hat, weil es in China große Staus gibt bzw. die Rohstoffe für die drin- gend nachgefragten Güter Europa nicht errei- chen. Das Material liegt wohl in Container-Schif- fen in Shanghai. Hannes hat eine Idee Da hat Hannes die Idee: Wie wäre es, wenn eine Truppe, die sich ja für besonders fit hält, sich zu Fuß, mit Leiterwagen auf den Weg nach Shang- hai macht, diese Ware persönlich abzuholen? Hat ja nicht nur den Vorteil, dass das Material ir- gendwann dann doch hier ist, sondern die Schritt- zähler-App würde förmlich explodieren und so sämtliche Kleinbewegungen im Alltag, wie Trep- pe-statt-Lift-Nehmen oder Eine-S-Bahn-Station- früher-Aussteigen und Den-Rest-zu-Fuß-Gehen, obsolet machen. Der Sieg ist uns gewiss … bzw. bis die Leute zurückkämen, wäre evtl. die nächst- jährige Challenge bereits am Laufen … STEFAN HÄSELI, Keynote-Speaker, Kommunikationstrainer und Kabarettist, E-Mail: stefan.haeseli@ stefanhaeseli.ch, www.stefanhaeseli.ch Jetzt vormerken! Anzeigenschluss für die Ausgabe 3 der HR Performance: 18.7.2022 Freuen Sie sich auf das neue Heft, welches im September zur Messe Zukunft Personal Europe erscheint! HR Performance 2/2022 71

Service Welche Musik hören Sie gern? Pop- und Elektromusik der 80er und 90er. Gern auch Sound- tracks von Filmen und Serien, die als Gesamtwerk angelegt sind. Hier können Sie ein Buch empfehlen: Nur ein Buch zu empfehlen, ist ja fast unmöglich. Aber nachdem es zu „Art of the Start“ von Guy Kawasaki ein sehr gutes Video bei YouTube gibt, zu Osterwalders „Business Model Generation“ jede Menge gute Webseiten existieren, würde ich gern Hararis „21 Lektionen für das 21. Jahrhundert“ empfehlen. dass sich jeder im Rahmen seiner individuellen Möglichkeiten selbst verwirklichen kann, ohne anderen dabei zu schaden. Beschreiben Sie sich mit drei Worten: Einfach – neugierig – machen. Was würden Sie gern in Ihrem nächsten Leben machen? Das überleg ich mir, wenn es so weit ist, jetzt genieße ich erst einmal dieses und mache genau das, was ich will. Was ist für Sie im Leben wichtig? Freunde, Familie, Herausforderungen. Den Moment und das Er- reichte genießen – man weiß nie, was morgen passiert. Worüber können Sie lachen? Über fast alles, wenn ich mit den richtigen Menschen zusam- men bin. Wobei können Sie am besten abschalten? Wenn ich mal all die Technik, die ich sonst so liebe, beiseitelege und dann die Gedanken schweifen lasse. Langes Wochenende. Kurztrip. Wohin und mit wem? Irgendwohin mit guten Freunden und/oder Familie. Im Idealfall irgendwo, wo Sonne, Wasser und gutes Essen nicht weit weg sind. Entweder … oder: Tee oder Kaffee? Eindeutig Kaffee. Hund oder Katze? Katze – im Normalfall mehr als eine. Berge oder Meer? Meer, definitiv Meer. Sommer oder Winter? Sommer. Fahrrad oder Auto? Beides. (Nacht-)Eule oder Lerche? (Nacht-)Lerche. Kino oder DVD? Streaming. HR Performance 2/2022 73

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